美国的经济学家曾经提出了一个案例，叫“司机困境”。一个大型出租车队里，汽车经常是由调度员派给司机的。车队里既有好车，也有年久失修的老爷车。调度员可以利用他的调度权向每个司机收取一点贿赂。谁若是拒绝行贿，就一定会得到一部老爷车，而那些愿意合作的司机就会“抽到”上上好签。这么一来，调度员是发达了，但司机们作为一个群体，面对的还是他们就算不贿赂调度员也能得到的同样一些汽车。假如司机们联合起来，也许可以结束这种被迫行贿的日子，而这取决于如何组织起来采取行动。但问题的关键不是调度员能从行贿者那里得到多少好处，而是他可以严厉惩罚那些不肯行贿的人。
            “司机困境”完全可以解释今天的中国家电零售行业遇到了什么情况。
             不妨来做个归纳分析：
             国美电器、苏宁电器（002024.SZ）、永乐（中国永乐，0503.HK）、大中电器都发现了可以通过降价促销，拉拢顾客。但是，最终的结果是，顾客是得到实惠了，但这些企业作为一个群体，面对的还是他们就算不降价也能得到的同样一些顾客。假如各企业联合起来，也许可以结束这种被迫降价的日子。与“司机困境”类似，如何组织是个问题。而问题的关键不是顾客能从降价促销活动那里得到多少好处，而是他们可以严厉惩罚那些不肯搞降价促销的企业。
              只有摆脱这种困境，家电零售企业才能进一步发展。
              于是，最大的司机——国美电器的黄光裕开始行动。
               2005年，黄光裕把苏宁电器、永乐、大中电器和五星电器的老总请到一起，他提议组成一个五人俱乐部。他甚至建议，这个俱乐部至少每个季度碰一次头，五个人谁也不带助手，就坐在一起畅所欲言。大家一起商量，避免在旺地重复开店，避免价格战。大家一起降低成本，提高利润率。
               很明显，黄光裕想跳出司机困境。
              但是，经济学原理告诉我们，只要大家一分开，只要大家不是一家企业，博弈的最终结果一定是重新回到困境。
              事实也是如此，从第一次会议之后，五人俱乐就再也没有聚齐过。与市场经济的规律相比，黄光裕的浪漫主义情结碰了壁。家电零售的博弈各方再次陷入了死拼消耗的困境。
             盟主没有做成，黄光裕想出了新办法，进口高档电器利润率比较高，他干脆把这块业务从头包装成一个鹏润电器。但是，黄光裕的这种行为，本身并不符合经济学的最佳策略。
               西方现代企业中，优势企业继续保持优势的策略是遵从“美洲杯策略”。
                航海界最富挑战的“美洲杯”帆船大奖赛有一个规律，就是处于领先地位的第一艘帆船，他的最佳比赛策略是跟随重复第二艘船的一切操作，这样，它可以一直保持第一的位置。
                因 为海流和风向都是未知的，也是随时随地都在变化的，如果第二艘船的舵角和帆角正好处于最佳状态，那么，如果第一艘船不跟随它调整，就会被超越；而如果第二艘船并没有处于最佳角度，但是只要第一艘船跟它的角度一致，至少不会被对手超越。因此，只要领先者采取跟随第二名的策略，可能不会取得最好成绩，但是它将永远是第一名。
               企业竞争也是如此。比如在PC领域，IBM的创新热情，远不如其将标准化的技术规模经营那么专注。新概念更多是来自苹果电脑、太阳电脑和其他新公司。冒险性的创新是这些公司脱颖而出夺取市场份额的最佳策略，也是惟一途径。领先者IBM跟在别人后面第二个出手有两种好处，一是如果别人的策略被证明是成功的，领先者立即模仿，凭借庞大的规模，很快就能超过创新者，继续维持老大的地位；二是如果这个策略被证明是失败的，不会蒙受任何损失。
               结果是，市场上的领头羊们，只有当它们对新生企业选择的航向同样充满信心时，才会跟随这些企业的步伐，并通过垄断优势超越这些新手。
               而国美作为家电零售行业的领头羊，却甘愿跳出来探索新的模式，足以看出这个企业的年轻和不自信。