据《中国房地产报》 作者 邹毅 报道

     从海外并购历史来看，并购时机的选择和并购层次的升级是地产商发展过程中的关键因素。

时机选择

     从海外市场情况来看，成熟的地产并购多发生在市场的下行阶段或者休整阶段。以新加坡的嘉德置地（Capitaland）为例。在2000年中期，当时的百腾置地（Pidemco Land）与发展置地（DBS Land）在市场上发布合并消息，继而当年年底前完成上市，动作非常迅速。而从当时的新加坡市场看，私人住宅指数正处于下行状态。

      此外，以英国地产界最近两次的大并购的时机也呈现出类似的特点。2001年，泰勒伍德罗公司（Taylor Woodrow Plc）以6.32亿英镑创造了当时英国最大的地产并购案；2005年11月下旬，柿子公司（Persimmon Plc）刷新了这一纪录。它宣布以6.43亿英镑收购韦斯特伯利（Persimmon Plc）。这两次收购均是在住宅价格指数出现调整的时候出现的。

      因此，并购时机的选择在成熟市场可谓有章可循。对比国内，在宏观调控影响下，市场已出现调整情况，特别是某些重点城市，此时采取并购应该是一个不错的时机。如果这个调整周期延续较长时间，那么一场国内地产并购风暴的来临在所难免。

并购层次的升级

     在并购层次上的逐步推进，是美国几大地产商在发展过程中的突出特点。无论是历史悠久的普尔特（Pulte Homes）和勒拿（Lennnar）公司，还是后起之秀D.R.Horton，它们的成长与并购密不可分。

     以D.R.Horton为例，在1994～2002年间，它一共收购了17家公司，而这些被收购者为公司增长作出了大约50%的贡献。然而，这些美国地产商在区域市场争夺达到一定阶段之后，并购不再简单的以扩大市场份额为目标，而更多看重了产品线的整合。其中，普尔特和勒拿公司对老年退休住宅产品线的整合尤为值得称道。

对照来看，国内的这几次大并购在产品线整合方面，只能依稀看见一些痕迹。但国内现阶段的地产并购重点仍停留在争夺区域市场份额方面。

并购后的整合之道

     从某种意义来说，对价支付之后，并购就宣告结束。但是，从更长远的眼光看，这正是并购的开始，因为之后的整合将直接决定并购的最终成败。从海外市场的经验来看，这一过程并不简单。以嘉德置地为例。在合并之初，百腾置地和发展置地主营业务的共同之处就集中在住宅和商业物业上，但是其他业务诸如酒店、健康业务则显得与公司的未来发展不协调。因此，在随后几年中，嘉德置地首先剥离了与地产行业最不相关的健康业务。而对于酒店业务的处理则相对较晚，直到去年中期，嘉德置地才将旗下酒店产业以打包的形式出售给美国的柯罗尼基金。因此可以说，嘉德置地对并购后的整合体现了“减法”的威力。

        与之不同的是，美国的住宅业巨头D.R.Horton在快速扩张之后的整合手段则体现的公司制度融合的重要性。在实施对并购后的分公司的控制，D.R.Horton采取总公司制定统一制度，分公司分管实际事物的分工协作，从而达到以“无行”渗透于“有形”的管理目标。

反观国内，对于并购后的整合尚未给予足够重视。这与国内并购的独特之处有着很大关系。国内地产并购中对于土地的高度重视，导致并购多以项目公司的并购为主，是曲线获取土地的一种方式，因此，并购方忽视被并购企业的资产负债和经营管理请情况是合乎情理的。但是，天鸿集团与北京城开的合并，我们认为，并购后的融合之路将值得关注。