据《中国房地产报》记者 张媛媛 北京报道

   罗马非一天建成。用这句话来形容重组后天鸿和城开的磨合最合适不过。

2005年11月，天鸿与城开共同演绎了一场地产行业的“双雄”故事。两大国资企业重组后，首开集团注册资本金10亿元，总资产500亿元，年经营收入近100亿元，俨然成为业内的超级航母。

“重组后的首开集团显然还没有发挥并购企业1+1>2的群聚效应，天鸿和城开目前还是原有班底各自为政，公司目前还是处于磨合期。”与城开保持了十年合作关系的北京伟业顾问总经理林洁如是评价天鸿和城开目前的合并现状。

“双雄故事”

     与万科和南都的并购不同，城开和天鸿的合并明显具有“官方联姻”的味道。2005年11月，北京市国资委积极主导了这次北京房地产国有企业的一次史无前例的改组。

      事实上，北京市资产规模排名靠前的几家房地产企业多为国有企业，而在此之前，国资委早已做出将央企房地产业务收归中房、招商、保利等五家集团旗下的部署。因此对于此次重组，北京虎杰投资顾问有限公司首席分析师张寅分析认为，北京市国资委是按照国资委的政策指导，对国有大型企业进行“合并同类项”，避免相互竞争，造成的国有资产效率低下。

     虽然并非是完全意义上的“天作之合”，但合并之前的天鸿与城开在业务上有一定程度的互补。

     合并之前的天鸿主要开发中低档房地产项目，此外，主要业务还包括房产经营、物业管理、酒店、旅游业等业务领域，在北京开发二十多年来天鸿先后开发了60多个项目。而城开集团则在土地一级开发方面拥有突出优势，曾在北京方庄和望京区域进行大规模的土地一级开发。

     “二者的合并的确在资源整合方面具有突出优势。”林洁分析认为，除去望京和方庄，城开还在北京的阜内和建内片区拥有较大数量的土地储备，同时在土地方面拥有独门“法宝”；而天鸿由于拥有上市公司，融资能力较强，经济适用房项目又为其带来了较为稳定的现金流。

     新成立的首都地产集团的发展思路在于打造全新的涉及房地产行业多个产业链的“巨无霸”：依托城开在土地开发方面的优势介入土地一级市场；依托天鸿与城开在中低档住宅，尤其是经济适用房开发领域的经验和资源进行中低档住宅开发；依托天鸿集团在酒店等持有型物业的管理经验开拓资产管理业务。

     首开集团董事长刘希模近日也再次向媒体重申，重组后的首开将确立土地一级开发、商品房以及物业经营三大核心任务。其中，土地开发是龙头，房地产开发是支柱，而物业经营则是基础。

“鉴于去年两大集团70％～80％的销售收入来源于二级开发，二级开发理所当然地成为首开的支柱产业。”除此之外，支撑刘的现实依据还在于，合并前的城开在土地一级开发权上的先天优势，一级开发对于二级开发具有联动效应，首开将其定位于龙头产业正是发挥了合并的优势。

    另外，据不完全统计，原天鸿、城开集团下持有型物业的总面积超过100万平方米，业内人士分析认为，首开通过整合持有型物业的方式将会极大增强首开的抗风险能力。

1+1>2尚需时日

    “重组后的首开目前尚未真正度过磨合期，进行包括企业文化多个层面的整合仍然是摆在公司面前的重要课题。”北京天鸿房地产开发有限公司董事长柴智坤在接受记者采访时表示。

2006年合并之初，首开集团开始了集团整合之路，悄然成立了置地、置业、房产经营以及经济合作四大事业部，原天鸿和北京城开两大集团旗下的优质资产将分别被划拨到这四大部门。天鸿集团则更名为新天鸿集团，与城开集团一起扮演留守的角色，主要负责划拨资产的交接以及剩余资产的“甩尾”工作。

      然而，作为国企重组的典型，事隔半年之后，这个占据北京全市5％市场份额的地产大鳄的市场影响力尚未真正显现。据悉，如今位于方庄以及地产5号线的城开的项目基本上仍然是城开的原班人马在操盘，并未见有新的战略层面上的部署下来。

     “此前的并购都是大鱼吃小鱼的模式，并购行为中存在一个相对强势的企业。而此次合作的双方天鸿与城开各自的资产规模均超过200亿元，属于绝对意义上的强强联合。因此整合时间最少要在1到2年才能完成。”中原地产总经理李文杰分析表示。

     他同时分析认为：“除此之外，之所以出现这样整合期漫长还存在两点原因：对于天鸿和城开，两者业务方向几乎不存在业务的重合点，对于业务层面的重组也要经历1～2年的时间才能完成；其次，今年新开始的一轮宏观调控，使得外在环境产生了一些改变，也导致磨合期将被动延长。”

     事实上，此前，作为天鸿集团的老总刘希模曾就企业重组的问题做出客观分析，认为由于两大企业存在诸多差异，重组需要经历一个磨合期。

      比如，在管理体制上，天鸿集团下属公司基本上是独立法人公司，而城开下面基本上是非独立法人公司。在经营模式上，天鸿实行的是项目制，城开则采用统一管理模式。近日，刘希模在透露集团10年发展战略时，更是将前5年都定位为整合提高阶段。

虽然目前业内一直认为，“1+1>2”的并购效应还没有如期显现，对于两者的合并也存在诸多的争议，但对于国企重组，天鸿和城开的实践，无疑将为日后的央企重组提供一定的借鉴意义。

     “对于企业文化的整合是企业并购中最不能忽视的一点。传统的草莽一样粗犷的地产企业将不再适应越来越激烈的市场竞争。此外，虽然，目前从天鸿、城开的合并中还看不来不好迹象，但可以肯定的是，对于政府主导下的‘合并同类’的企业并购，一定要出于市场互补需要，最忌讳的是搞‘拉郎配’。而天鸿与城开的合并，等时间去检验吧。”林洁表示。