顾燕萍

“人员压缩以后，调整就结束了……”汪浩点燃了一支烟，缓缓地说，“整个调整，我们花了一年时间。其实，企业面对行业的调整，最理想的是能提前一年到半年。”

        11月18日，顺驰中国董事长兼总裁汪浩来到顺驰华北集团。汪浩此行拉开了华北集团所辖河北、天津等7家城市公司人员调整的序幕。

        汪浩在接受本报记者专访时表示，此番城市公司人员调整，是顺驰一年来战略转型的最后一环。这项工作将于年底全部完成。

        对顺驰持续进行了将近一年的架构、流程、人员等一系列调整后，面对宏观调控后行业的发展趋势，汪浩开始渐渐意识到自己最关心的是：“顺驰的发展阶段与行业的发展周期，吻合吗？” 

        生，或者死？这并不是问题。或许，真正值得思索的是，行业变革之下，企业应走向何方？

        从放权到收权

        对顺驰正在进行的人员调整——这一战略转型过程中的收尾工程，顺驰创始人、大股东孙宏斌评价为“企业成长的代价”。

        孙宏斌表示：“顺驰的方向是对的，相信顺驰会将代价降至最低”。同时，对于顺驰变革的初衷，他的解释是“出于企业快速扩张后继续发展的需要”。

        顺驰的战略转型，发轫于2004年6月。当时，顺驰正面对着“所有新项目几乎都还没有开盘，但每个项目都需要大量的资金投入进去”的巨大资金压力、宏观调控影响以及接踵而至的外界非议。在捏了一把汗之后，顺驰度过了难关，但这次经历以及凸显的各种征兆，让习惯总结的顺驰开始反省既有的发展模式。

        经过2004年9月的一场研讨会后，在今年1月召开的2004年年终大会上，顺驰提出了与以往“追求规模、快速发展”看似极不和谐的定位：“稳健经营，可持续发展”。紧接着，CEO汪浩继张桂宗之后出任顺驰中国董事长。

        这，被看作是战略转型的第一步。而这第一步，亦暗示了战略转型的思路：这是一场自总部开始、自上而下的变革。

        只是，顺驰要往何处去？

        在汪浩看来，相对于“决策权力集中的总部在上，执行部门在下”的倒金字塔式管理架构，崇尚“放权”的顺驰是“总部、区域权力小，城市公司部门齐全、权力特别大”的正金字塔结构。 

        “我的直觉是，顺驰肯定还是会保留几种产品、业态，并把它作为核心能力。”汪浩把顺驰在过去三年中多元的产品线看作公司的固有优势，并将之归结为企业的“差异化战略”。一般认为，“倒金字塔”模式因为总部权力集中的特性，适用于产品线相对单一的公司。

        延续这种逻辑，汪浩认为，适用于顺驰的理想模式应介于“正金字塔”与“倒金字塔”模式之间。因此，“在收回城市公司权力的过程中，顺驰不会把权力都集中在总部，而是让区域公司也形成相当能力。”在汪浩看来，区域公司有着贴近市场的优势，这样的管理架构能够避免权力过于集中，也利于发挥区域公司的灵活性。

        对于本月初华东集团总经理汪孟德北上赴任顺驰首席运营官一职，以及目前在各城市公司开展的职能部门撤并、人员调整精简的行动，汪浩将其解释为“管理、架构模式调整，必然带来职权的重新分配。”

        据了解，顺驰的架构调整后，几乎所有的决策职能都被集团总部及区域公司控制，在管理结构上形成“扁平”式三级格局。具体而言，集团总部负责“制定战略，决定土地获取、资金和人员配置，提要求、评价考核，确定各区域公司的管理跨度”；区域公司“作为项目最终责任人，确定项目定位、产品方案、操作思路和指标”；城市公司则为“售价、成本、利润强有力的执行者”。

        行业气候变了

        2002~2004年，把“规模”和“速度”作为支点的顺驰，缘何转换跑道，2005年起立志“稳健、持续”而行？

        “那时候，确实对这句话没有更多的了解。”汪浩所称的“这句话”，是指去年有次在香港与同行聊天，当时，面对因为年轻而看问题抱乐观积极态度的顺驰，香港新世界集团某位人士说，“我们的感觉不像你们那样乐观。我们经历过1992、1993年的调控，也经历过1997、1998年亚洲金融危机对香港的冲击，我们会更谨慎一些。”

        “我们会更谨慎一些。”当汪浩注意到这句话时，他开始意识到自己最关心的问题来了，“顺驰的发展阶段和行业的发展周期是否吻合？”

        令汪浩欣慰的是，当顺驰处于快速增长阶段时，赶上了行业爆发性成长的好时候。但是，“经过两年快速扩张已然具有全国性规模时，面对行业的调整，企业应该做些什么？”

        “今年的感觉，就像用小刀剜肉，一点一点地。”面对今年宏观调控从需求方进行调整，以及行业政策的改变，汪浩如此感叹。汪认为，相比起去年“天气”性的变化，今年称得上是“气候”性变化，而令人警觉的，“这种气候性的变化，可能会持续一两年。”

        “企业的发展不管是主动还是被动，都要考虑行业的变化。”汪浩语气坚定。在他看来，当行业进入调整周期时，顺驰正处于从快速成长到稳定发展的企业成长阶段，“需要侧重能力、操作水平方面的提升。”

        “顺驰目前有900多万平方米的土地储备。”汪浩算了一笔账，“未来五年，这些土地储备可以开发变现。按照目前行业平均利润12%计算，那么，现在的资源未来可以有60亿的税后利润。”

        “因此，今后的重点是怎样把操作水平和管理水平再进一步提高。”汪浩表示，“把900多万平方米土地储备变成60亿乃至70亿的利润，与进入新城市再拿地相比，这个风险小得多。”

        “顺驰获取的项目，不会像以前那么多，明年可能就进入一两个新城市。”汪浩表示，顺驰目前最重要的是提高现有待建的、在建的、开盘的项目的利润。

        而为了提高利润，首当其冲的是需要打破“惯性”。

        “惯性”一词，是指顺驰在过去两年快速扩张中，顺驰员工，尤其是二三线公司员工的头脑中形成的“执行力”等固有观念。而打破“惯性”，依托的是顺驰战略重心的转移，即从“规模”转向“利润”，对四个区域公司的考核指标也从“回款”变成对“利润”的要求，并由此带来架构、流程、人员等一系列调整。
“我觉得顺驰很年轻，规模不算大。但也不是一下就能调整，有着很大的惯性。”汪浩轻叹，“这一年一直在灌输战略重心、调整、变革。开会，大会、小会连着开。变革中最难的事情就是让人理解和支持这种变化。” 

        汪孟德说，各区域公司和城市公司已基本认同了这种调整和变革。

        “我们有发展的压力”

        “因为资金链太紧，受宏观调控的影响，回款时间一长，哗一下断了？”面对关于顺驰资金情况的问题，汪浩随即说出业内质疑，然后笑了。

        但，想拿的地没钱拿，想开的楼盘不敢开？“是，我们确实有发展的压力。”汪浩坦承，“但从来没有生存的压力。”这位曾致力于为“高速战车”提供现金流支撑的前任财务总监，直言今年的宏观调控确实给企业现金流带来很大压力。

        汪浩表示，今年顺驰通过减少新增项目、缩小投资规模、提高产品操作能力等一系列规模和节奏上的调整来适应行业和市场变化。比如苏州凤凰城项目，开发规模从40%降至10%。令汪浩庆幸的是，房地产业不像制造业面临行业寒流时，会产生固定资产折旧等成本上的压力。“房地产业的资产是流动资产。土地还在增值，房屋也没有贬值。”

        面对宏观调控，银根紧缩的局面，以及业内同行如富力香港上市，万达携手海外基金，城建越秀取道REITs等融资方式，汪浩表示，顺驰在融资方面还是会寻求长期资金的支持，这主要基于解决企业长远发展的需要。他透露，引进外部战略投资者的融资计划在未来几个月内会有结果。

        而关于顺驰经过聆讯后暂时搁浅的上市计划，汪浩坦承“是否上市取决于香港市场和房地产行业的表现。”他补充道，“这是一个完整的计划，顺驰短期内不会上市。”

        事实上，汪浩更乐于看见的是，顺驰经过这一年的战略调整，将驶上既定轨道。他已为顺驰描绘了一幅美好蓝图：未来三年，在“做行业中最优秀企业”的目标下，财务上，瞄准利润额的增长；发展上，每年进入一至二个新城市；产品线上，加大对高端住宅、商业地产等的关注。