学期结束，各校考核。问多位大学教授，学校如何进行考核？得到的答案，惊人一致，填表格，算数字——发表多少论文、申请多少课题、有多少项专利、完成多少课时数。

对于量化考核的批评，在笔者的记忆中，已经至少持续了五六年时间，可是，为何今天还依旧延续这样的考核，对这样的考核乐此不彼呢？

一位大学校领导面对笔者的疑问，反问道，你说有什么更好的方式？要在短时间中对大家的业绩进行考核，有比目前的方式更好的方式吗？

问题正出在这个“短时间”中，据笔者对几所大学的调查，几乎都是在一天时间完成对所有机关部处的考核，又是在一天时间中完成对所有学院的考核，而各个机关部处、院系，也只用半天时间（分部门）完成各个员工的述职。单位考核，每个部门、院系述职最多二十分钟，个人考核，每个教师最多述职五分钟。这样的考核，想不采取量化方式也难，想不形式主义也难。

当然有比目前更好、更科学的方式，但实施这样的方式，不但需要领导们改变评价思想，更需要对评价投入时间。对科研工作的考核，在论文方面，目前依据的是论文数和期刊影响因子（对于人文学科，是核心期刊），很多人认为，这样既可反映论文数量也可反映论文质量，可是，托关系找影响因子高的杂志，或者互相发动彼此引用论文，对这种简单量化考核已造成冲击。而在国外学术界，是很少在乎论文数量的，对于论文的评价，是由同行专家通篇阅读论文之后再做出是否有价值的评价。这种评价，首先要求把评价权交给学者，其次，需要更充分的时间阅读论文本身，而不是审读在一分钟之内就一目了然的数据。

对教师教学工作的考核，目前依据的是教学工作量和学生所打的分数，采用这样的数据，评价工作同样很简单，但这两个数据能反映出教学质量吗？教学工作量就是课时数，一般只要上课，都能满足；而学生根据表格项目对老师打的分数，在多种利益交织中，是否客观真实很难说。对老师的教学工作进行考核，更好的方式可包含三方面内容，其一，对其所上课学生进行一一访谈，由此全面了解学生对其上课态度、上课方法、上课质量的评价；其二，每月一次由教学督导，对教师的上课情况（不涉及具体教学自主权），包括课堂氛围、教学风格、师生互动、学生测试等进行实地了解；其三，教师同行评议。实行这样的考核，同样首先需要尊重教师的教学自主权，其次，必须更充分地了解教学过程以及受教育者的全面评价。

在不少大学领导看来，以上的方式实在太耗时、太费事，不具操作性。那么，不妨告诉大学校领导们，笔者所了解的一家世界500强企业的管理与评价方式。在国际纸业里，每位上级主管要求一个月与直线下属谈话1个小时，并做好谈话记录。谈话内容，包括对自己近期工作的评价，对其他同事的评价，对公司管理的看法，对自己进一步发展的想法等等。起初，很多国内新进员工根本不适应这种方式，并觉得无话可说，或者习惯了“说了也白说”、“多说无益”，但后来大家发现，对于这种对话，公司极其重视，谈话中的不少意见和建议，能很快得到落实，每年有20%的人员调整工作岗位，都直接起因于这种谈话，大家便十分重视谈话。事实上，一年12个小时的谈话记录，本身就是对员工最好的评价档案。

反观国内高校，连部门考核留给大家的只是五分钟的陈述时间，就别提平时的交流与谈话了。在相当多数大学教师的记忆里，在大学工作多年，除了进学校时曾有领导找其谈话沟通外，其他时间大都处于自我规划和自我发展状态。

大学对最基本的教学管理、科研管理，采取这种粗放方式，反映出今天办学，对大学核心功能与本质的偏离。大学领导认为这种评价耗时间，或者无法把精力投入到本应该投入精力的教学与科研之中，是因为他们把更多的精力投入到非教育、非学术事务中——他们可以花半年时间准备来自上级的行政评估，可以每周召开六七次会议落实各种会议精神，可以有整天甚至整周时间陪上级领导、企业老板，却在一年中，没有一个小时时间留给老师。

这种方式，也被老师们学习起来，利用在自己的教学与科研之中。在教学中，有多少老师能在课堂之外，再花时间与学生进行交流与沟通呢？即便是导师，也把师生关系简单化为论文关系与课题关系。在科研中，有多少老师，在拿到课题之后，还认真关心如何做好课题研究，做出真的科研成果，而不是以一些价值不大的论文与没有应用前景的专利去交差呢？笔者在香港中文大学了解到，该校给每40个本科学生配备有1名教授，负责人生指导，每两周这名教授必须与同学们一起活动、交流，帮助学生解决大学学习生活困惑。而在诸多谈起国外大学教育的文章中，我们可以看到，那些十分有学术成就的教授，经常与同学们在一起，一丝不苟地批改学生的作业，陪着同学加班做实验。他们把自己的精力花在了应该花的地方，因此，成就了他们的教授形象、学术地位与学术影响。

改革量化考核方式，其本质是希望大学能真正做到以人为本，按照教育的规律与学术的规律，培养学生健全的人格，激发教师从事教育与学术研究的兴趣，而不能只见数字不见人。