在国际通信舞台上，有这样一个中国企业——它从容，一身绝世内功厚积薄发；它低调，却无法掩饰光芒四射；它不张扬，鼎鼎大名却远播全球；它不喧哗，却能用一个表情征服世界。从昨天的探路者，到今天的领军人，让我们一同回顾，中兴通讯，这个中国通信名企的海外垦荒史，它的喜怒哀乐，它的  春夏秋冬。

文/刘欣

       从国际市场销售额来衡量，中兴的国际化历程可以分为4个阶段：从1995年－1997年是三年的平台，1998年－2000年又是三年的平台，2001年－2002年是两年的平台，2003年之后，平台不复存在，而是连续大幅度爆炸性地增长。2004年，中兴通讯在国际市场上实现了创纪录的高速增长，在340亿的总销售额中，有136亿元（折合16.44亿美元）来自于中国之外的世界各地，海外市场同比增长达到了169.5%。

       中兴第四营销事业部副总经理汪涛认为，过去之所以会每上一个台阶停顿一下，表明中兴对新台阶所遭遇的新难题没有充分认识清楚，需要时间来思考成熟的对策。而2003年之后连续大幅度增长，表明中兴对国际市场已经有了相对比较清晰而完整的认识。2003年后，公司在国际化的改革上也大大加快了步伐，海外事业部的调整从3年一次提升为一年一度。观念的成熟和机构的完善，为海外市场的腾飞奠定了基础。

       在中兴通讯20周年之际，回眸这段"垦荒"般的海外探索经历，在不同的阶段，中兴在不同的重点战略区域实现突破，而企业的国际化理念也随之不断更新。无数奋战在海外的中兴人，以最真实生动的表情，伴随中兴走过冬的求索、春的转机、夏的焦躁和秋的喜悦。

冬的求索——冬天来了，春天还会远吗？

1．   梦想，从零开始

       20世纪90年代初，对绝大部分中国企业来说，国际化仍是个模糊而遥远的梦。尽早走出去，取决于侯为贵董事长的远见卓识，也是全体中兴人激情燃烧的梦想。

带着梦想的冲动，一切从零开始。1994年，史立荣副总裁着手组建了国际业务3人小组。小组的主要任务是为公司探索国际出口，包括对国际通信市场状况进行分析、调研，同各种外贸公司和协会接触磨合来寻找出口渠道，以及抽空到海外去考察、向国外同行取经......看似繁杂琐碎的工作，却是在为中兴问鼎国际市场而不断积累资源，也是在为中兴日后漫长的国际化旅途而上下求索。

1996年，中兴提出由国内农话市场进军本地网市场、产品结构由交换机向多元化产品发展，开拓国际市场也被列为公司发展的三大重点战略之一。年内，中兴开始尝试着将产品出口到印度尼西亚、马来西亚等地。年底，中兴参加了中东地区的某项电信改扩建工程投标，和包括几乎所有国际知名企业在内的70多家公司同场竞技，中兴通讯作为中国企业的代表，凭借设备的先进性、稳定性而赢萌」文肯嗫础馐俏夜呖萍纪ㄐ牌笠档谝淮卧诠饰杼ㄉ戏勰浅。斡胝嬲庖迳系墓驶赫?/p>

从1994到1998，通过积极参加国际电信展、参与国际竞标，中兴初步熟悉了国际市场的规则，并开始将交换机等产品出口到印度尼西亚、马来西亚等地。1998年之前，中兴在国际市场上保持着小规模的销售。在1998年，5年的厚积薄发为中兴带来了一个历史性的飞跃。这一年，在孟加拉，中兴获得了第一个独立投标的商用合同；而在巴基斯坦，中兴成功签订了一份价值近1亿美元的大单。

一夜之间，亚洲邻国们惊讶着认识了中兴这个陌生的名字，认识了它的自信，它的大气，它的沉稳干练。

从此，以发展中国家为突破口，中兴开始昂首阔步，挺进世界电信市场，一步步兑现国际化的激情梦想。

2．   突围地点：孟加拉、巴基斯坦

在早期，外贸公司、大使馆、有经验的项目公司都成为中兴最初的引路人，而巴基斯坦、孟加拉、越南、印尼等国家是中兴的第一批试点对象。在一番艰难的探索和尝试之后，中兴在孟加拉和巴基斯坦迎来了柳暗花明的一天。

（1）孟加拉1998

       地处南亚的孟加拉，尚属不发达国家之列，农业是国民经济的主要支柱。90年代以来，孟加拉政府实行市场经济，推行私有化政策，改善投资环境，大力吸引外资，经济平稳增长，人民生活水平不断改善。变革蕴藏机遇，1997年，正是在这样的背景下，中兴通讯进入了孟加拉市场。1998年，中兴签订了在孟加拉的第一个交换机合同，包括3个点的国际汇接局的项目。作为中兴国际化的第一个突破点，这份合同为中兴人点燃了信心和希望。兴奋之余，中兴人更加理性地认为，合同不是凭运气赢来的，在把握了恰当的市场契机，同时拥有了到位的技术和产品竞争力之后，突破，是理所当然的结果。

       在孟加拉这个气候潮湿的南亚国家，中兴员工首先要适应雨季期间洪涝灾害的侵袭，要习惯背井离乡的思念之情。是那份中国制造的荣誉感和成就感，让艰苦条件下的中兴人缔造出第一个奇迹，又不断刷新历史纪录。6年弹指而过，今天，中兴的交换产品已经超过了两成，交换占有率已从第3升至第1；常驻人员从原来的4个发展到13个；产品从单一的交换产品扩展到CDMA、传输、接入网以及手机产品。

       随着全球信息化的步伐加速，孟加拉电信市场竞争日趋激烈。其中心城市交换与传输网已基本建成，"农话"和移动是未来的发展重点。孟加拉的发展方向是：降低固定电话初装费，提高电话普及率，推动国有运营商的移动网络发展。目前，BNP政府上台之后，孟加拉已下定决心在信息产业上加大投资，政府还做出了2006年扩容350万线的长远规划。孟加拉的中兴人正面临着双重考验—— 一半是机遇，一半是挑战。

（2）"巴基斯坦模式"

在探索阶段，中兴另一个标志性的胜利来自巴基斯坦。1998年10月，在与西门子、阿尔卡特、爱立信及其他著名跨国公司的激烈竞争中，中兴通讯赢得了巴基斯坦电信公司26.6万线程控交换机的合同，合同金额总计9500万美元。

这是中兴的第一个大单；接下来的两年，向巴方证明自己，又是一场同样艰苦的战役。

当时，巴基斯坦的电信业对西方有着强烈的依赖性，在1998年的那次投标中，中兴的竞争对手有多达28家国际著名通信企业。在实力强大的对手面前，由陆斐贞女士率领的中兴团队并没有气馁，而是在苦战了40多个昼夜之后，打了一个以少胜多的漂亮仗——不仅投了全部5个包，而且取得了5个包全部名列第一的绝对优势。

但是，在心理上，巴基斯坦始终无法坦然接受"中国制造"取代欧美列强，为了消除对方疑虑，史立荣副总裁飞往巴基斯坦，亲临现场协调指挥，大使馆、合作伙伴、新闻媒体都做了大量工作。然而，最终具有决定性说服力的，是巴基斯坦对深圳中兴的实地考察。热情周到的接待展现出中兴良好有序的企业文化，优异的技术水平和整齐的生产流水线则证明出中兴当之无愧的实力，客人们为之惊叹了。在中兴程控交换机测试机房，15项新业务功能测试一次性通过，巴方电信专家挑剔的眼光终于变成了发自内心的赞不绝口。

       这一次，中兴不仅攻克了巴基斯坦，更彻底改变了一个国家的观念。巴基斯坦成为中兴在海外的第一个重要据点，为中兴搭建起和巴基斯坦进一步合作的平台。2000年4月，中兴投资800万美元的中巴合资企业在伊斯兰堡工业区正式开业，从此，通过自产交换机，中兴不仅能够供应巴基斯坦国内市场，更随后向周边国家市场销售。"巴基斯坦模式"成为中兴人的骄傲，开始向周边国家复制。

今天，作为中兴国际化的一个光荣榜样，巴基斯坦市场所蕴藏的潜力也正在被中兴人不断发掘。2004年12月，中兴与跨国电信运营商巴基斯坦DANCOM公司签署了覆盖巴基斯坦全国的NGN项目合同，该项目将帮助巴基斯坦电信业迅速实现由传统交换技术向NGN时代的转变，对NGN在南亚的全面商用再次起到很好的示范和推动作用。

3．   苦练内功

在起步阶段，中兴的探索工作倍尝艰辛，总结心得，还是要苦练内功。

首先是学习国际规则。其实，国内有许多国际设备的招标机会，可以和国外厂商同台竞争，铁路、通信公网建设、日贷项目等。中兴借助这些用英文按国际惯例进行投标的项目来学习国际竞争的规则，同时又由外贸公司引荐海外当地的客户关系，随后，中兴再派人去向他们演讲、沟通。

其次是要解决一些实际问题。语言，是中兴遭遇的第一只拦路虎。1998年巴基斯坦的成功大大鼓舞了中兴国际化的士气，一度派遣大量人员出国，也因此维持了一定的销售额。但是，扩张过快让语言问题很快凸现出来，中兴招聘了大量纯语言专业的人才，而这些人才对技术和通信市场都不熟悉，因此又引发了一些新的问题。

签证，是中兴遭遇的又一块绊脚石，拓展国际市场要求员工经常奔波于各国，签证若不及时，可能会误大事。在孟加拉和巴基斯坦的最初突破之后，中兴在这方面也比较有经验了，学会了妥善处理一些细节。

春的转机——我想收获一缕春风，你却给了我整个春天。

1．   春风之章

       用侯为贵董事长的话说，其实中兴公司走向国际是形势发展的必然。就如同古代深山修炼的高人，学成之后必定要下山展现给世人，中兴在国内市场上摸爬滚打了20年，练成高强的内功，要对外发力也是必然。

       亚洲邻国的胜利，为中兴的国际化谱写了一个良好的开端，但这毕竟还远远不够，在非洲和拉美的发展中国家，"中国制造"似乎更具有亲和力，中兴国际化的春风之章，也由此而真正来临。从1998年到2000年，中兴的国际化销售额进入了一个相对平稳的时期，更多浮出水面的问题也在逐步获得解决。国际市场的拓展获得了中兴领导们的高度重视，1998年底，事业部制度进行改革，成立三个营销事业部。其中，第一营销事业部分为两个部门，一个是专网部，另一个就是国际部。

       有了巴基斯坦的成功经验，中兴进入非洲南部和拉美地区发展中国家的步伐就显得有条不紊。在非洲，中兴的顺利突破，在印度，"巴基斯坦模式"的推广，都让中兴喜上眉梢。

2. 核心据点：非洲南部、印度

       （1）开垦非洲

       美丽而贫穷的非洲南部，是整个非洲大陆最后一块有待开垦的土地。这里有举世闻名的维多利亚大瀑布，有成群结队的长颈鹿和非洲象，更有一批坚忍不拔、埋头苦干的中兴人。

这里经济相对落后，除了南非、博茨瓦纳等少数国家，其他人均国民生产总值都在800美元以下。但正因如此，强烈的用户需求才赋予了电信市场蓄势待发的能量，通信产业一日千里，远远超于经济发展的整体速度。但是，受制于经济水平，模拟传输、模拟交换，甚至现在其他地方已经进入博物馆的磁石电话、纵横制交换机仍在这里发挥着重要的作用。

1998年，在孟加拉和巴基斯坦初获成功的中兴正在不断寻找新的机遇。恰逢中国政府代表团出访赞比亚，史立荣总裁随团访问，与赞比亚成功签订电信合作，中兴的南非之旅由此掀开了崭新的一页。2001年，中兴签订了一个金额过亿元的传输交换合同，合同金额超过一亿元人民币，这是公司在南部非洲的第一个大单，为中兴的南非之旅奠定了良好的基础。中兴通讯凭借过硬的产品质量，良好的售后服务而一鸣惊人，打消了局方的重重疑虑。惊喜之余，局方技术总监脱口而出——"没想到中兴公司的产品质量这么好！"

有了这个精彩的开场白，接下来的故事也就顺理成章了。

2002年，中兴击败众多竞争对手，中标ZAMTEL（赞比亚电信公司）GSM项目，提供全套设备建立全国的GSM网络。2003年，中兴中标南方交换项目和固定智能网项目，合同额将近1000万美元。2004年，中兴中标GSM 扩容项目，从原有的6万线扩容到24万线，合同额6300万美元。

今天，中兴已经成为ZAMTEL的第一大合作伙伴。中兴公司获得了赞比亚政府和运营商的高度重视，赞比亚总统在2004年访问中国的时候，专门到中兴公司进行了访问参观；交通通信部以及ZAMTEL的总裁也多次访问中兴公司，与中兴公司保持着良好的关系。

       中兴南非代表处副总代表张连宝认为，攻克赞比亚，在于中兴把握了2000年左右互联网泡沫崩溃的天赐良机。当时，受IT业拖累的欧美竞争对手进入衰退期，无暇顾及非洲市场；而中兴则趁此机会，凭借自身强大的实力、双方政府的支持、公司总部的准确判断，"在恰当的时机、恰当的国家，做出了一个恰当的决策"。

  当然，看似轻松的胜利，却是中兴人一点一滴汗水的结晶。在一次投标中，为了打印装订标书，中兴的七八个员工分工合作，整整两个通宵加班工作，自己都觉得不太可能完成任务了，却在最后一刻，把标书漂漂亮亮地交了上去。张连宝感慨说，"每个合同一直到尘埃落定，都令人忐忑不安。"而在合同敲定的刹那，巨大的成就感所带来的强烈冲击，足以将前期的疲劳一扫而光。正如汪涛所说，"如果对签单没有特别兴奋的感觉，就不可能做一名优秀的销售人员。"

（2）不甘寂寞的印度

印度是我国的近邻，也是一个不甘寂寞的大国。为了推进电信业在竞争中走向繁荣，在20世纪90年代之后，印度对电信管制做出了一系列改革，这当然为雄心勃勃的国际电信企业创造了机会。

中兴通讯第一次向印度市场派遣市场人员，是在1998年，一切也就从这1名市场人员开始。熟悉国情和市场状况是一门繁重而略显枯燥的功课，当这门功课的内容不断深入，业务拓展也渐入佳境了。2002年，中兴在印度签订第一单，印度全国的骨干光传输网络项目，采用中兴的DWDM设备。同年，中兴成功中标印度最大的电信运营商BSNL50万线CDMA项目。2003，年中标BSNL105万线CDMA项目，一举成为BSNL最大的CDMA供应商。 2004年，中兴和印度私有运营商Spice Communications合作供货GSM设备60万线，同年，又和Spice确立了合作伙伴关系，成为中兴在私有运营商市场的一座重要里程碑。

目前，中兴在印度电信市场上已投入使用多种设备，包括CDMA、GSM、DWDM（密集波分光传输网络）、ADSL、IN、CDMA固定台等。丰富多样的产品线，为中兴确立了综合网络方案供应商的重要地位。历经风雨后，中兴终于将印度建成为继巴基斯坦之后又一个最为重要的南亚战略市场。

今天，中兴－康讯印度有限公司已经拥有多个销售办事处和工程平台，常驻中方员工近百名，总员工数接近200人。在印度的新德里、孟买、班加罗尔、果阿、昌第加尔乃至全国其他多个大中城市，都可以看到中兴员工辛勤奋斗的身影。是他们的努力，换来了今天的成就，也在打造着明天的辉煌。

3. 跨文化交流和经验的分享

       在国际化的旅途中，加速飞奔的中兴再次遭遇了难题，那就是和其他国家的跨文化交流。

       除了语言上不习惯，中外文化的差异更让中兴人头疼。比如与局方约会的时候要留出时间余量来，对方说"1分钟"，指的可能是很久，再比如饮食习惯的改变，国内随处可见中餐馆，到了国外必须适应西餐，且只在有限的时间内供应。此外，许多国家都有禁忌，如穆斯林不吃猪肉，印度人不吃牛肉等，细节的疏忽可能会导致严重的后果。在国际市场相继启动之后，中兴开始格外重视这方面的学习和研究，甚至专门设置了跨文化交流的研究机构。

       为了加快学习和研究的进程，中兴也通过人才的流动建立起经验分享的机制。比如，在非洲培养锻炼出的管理人才，如果被调动到其他地区，也能够较快地将一些成功经验融入到日常工作中去。如何开辟空白市场，如何做好跨国运营商的工作，是将来能够长期发展的重点，经验的共享则能够提升效率、优势互补。