长虹的2004  我的1998

2004年是猴年，但很多企业似乎都“蹦哒”不起来了，更有甚者，都绷不住了。特别是德隆、长虹、中航油几家名企不同程度的“穿帮”，令我感触尤深。因为这几家在2004年的败绩，早在1997年、1998年金融风暴前后，笔者在原行业及单位早已经历过，当然规模上并不具备可比性。

笔者曾供职于一家颇具规模的专业国营外贸公司，这类公司在上个世纪80年代处于黄金时期。进入90年代之后，特权生意在萎缩，而为了保持领导的“业绩”，公司的经营额仍需超过上一年（当时一条不成文的规定是，当年的经营额无论如何都要超过上一年），不得不采取一些当时看来极其创新的做法，现在看来极其冒险的做法。

其中之一是体外挂靠了很多业务部，这些业务部的人员都非本公司职工，一般都是能拿到出口或进口订单的“能人”。由于彼时进出口业务还是专营的，所以这些“能人”们做生意的所有手续，如合同、公章、进出口报关单、配额许可证等，都需要外贸公司提供。

为了达到公司领导的业绩要求，最多时，公司挂靠的这种业务部达数十家之多。而其中的鱼龙混杂，自不待言。这种合作的最显著特点之一是，公司并不接触真实的生意过程，而是由“业务部”的人去具体谈，快谈成时，以公司的名义签约并以公司的单据来操作即可。这样做的好处是公司每年的营业额增长很快。但风险是显而易见的，生意不出问题，大头由业务部的人赚走；出了问题，公司承担一切法律责任（除非能证明业务部的人蓄意诈骗），当然经济损失更不在话下。很不幸，德隆旗下的众多子孙企业及与长虹合作的季龙粉，角色多少与此类似。

而细究长虹的作法，无外乎两点，一是为了公司的业绩好看，在国内业务增长已达极限的情况下，采取了突然大量出口的策略；二是这种出口，实际上是国外赊销，换句话说，出口多少，即有多少应收货款。

长虹的销赊方式，十年前在中俄贸易中曾为主流做法。但那样做的理由在于，一是商品短缺，本身利润率极高，可以抵销各种费用和风险；二是俄罗斯当地的批发零售行业极不发达，银行也很难提供象信用证付款这种国际通行的支付方式；三、每批货量不是很大，但批量较多，分散了风险。而长虹的彩电，应该不属于上述之列。

但即使是这样，九十年代初期，有一家国内排名前三位的国营外贸企业，在对俄贸易上还是摔了与今日长虹雷同的跟头。当时，该企业的有关人士极其看好俄市场，一下子从国内几十家企业调集了几百个集装箱的商品，从水果罐头羽绒服几十个品种，无所不有。但该等人士却从无一线经商的经验，一方面从国内拿货的价钱奇高，另一方面也没有考虑到货物到达俄罗斯之后的种种细节性工作。货物抵俄后，形势没有预期的明朗，又采取了国企惯用的推诿拖拉态度，致使这批货物以巨亏收场。

鉴于此，长虹们前两年自以得计的、无比高调的大量出口做法及其动机，其实当时只要去问一下县级外贸企业的普通业务人员，得到的都会是哂笑和质疑。当然他们这种睿智或说先知先觉的代价是沉重的：国营专业外贸行业，作为计划经济体制特点最集中的产物，在改革的大潮中，最早一批寿终正寝。

而今年出事的几家企业，都是或国内老牌上市公司，甚至掌控多家上市公司，或是海外上市企业，高层背景亦远非一般的乡镇企业家可比，但结果呢？就如同陈佩斯的一个小品中所说的：“原来您这浓眉大眼的也叛变哪！”

最可悲的却并非长虹们亏了多少钱，而是在中国企业界，尚无一个具共性的风险及防范意识和体系，当然，此时企业家的道德水准亦难以恭维。

该文亦为作者发表于企业内刊的文章