6、品牌危机管理

    品牌危机管理是指在品牌生命周期中，采取恰当的管理活动，以尽可能避免导致品牌价值损失事件的发生，以及在发生品牌危机后尽可能降低品牌价值的损失。

    在一个完全确定的世界里，品牌管理只需要品牌战略管理和品牌运营管理两个部分.也就是说，企业只需设计出竞争性品牌战略，并制定一个可操作的品牌运营计划加以执行，就能有效提升品牌价值，将企业品牌更好地导向未来。

    然而，现实往往无法尽如人意，不确定性和潜伏的危机无处不在。“正如在生命中最确定的两件事是死亡和负罪，而在商业中最确定的两件事是竞争和丑闻。不确定性总是像品牌价值的“毁灭幽灵”到处游荡着，随时可能降临到某个企业的身上.它影响着我们完全确定企业品牌真正目标的能力，影响着我们测量实现目标的进展情况的能力，也必然影响着我们高效、经济地去兑现企业品牌承诺的能力.此外，火灾、突发事故、不明智的品牌决策、甚至是法律中有争议的部分都会招致品牌危机的突如其来，并造成与预期路线的偏移.显然，企业的品牌战略管理和运营管理在防止不需要的、不希望的和不可预料事件的发生等企业品牌管理中的危机防范、处理方面表现出了先天不足的缺陷。而这类事件的发生将侵蚀企业品牌原先取得的成功，损害企业形象，有时甚至威胁到企业的生存.因此，企业经营管理者们的任务就是对品牌危机进行主动积极的管理，一方面从战略高度来规划企业的品牌危机管理，另一方面将品牌危机管理渗透在企业日常的品牌运营中，随时准备迎战品牌危机，以确保品牌成长，减低品牌价值的损失。

    品牌危机管理内容比较多，限于时间关系，在这里我们简单谈一下品牌危机的防范与管理。

品牌危机的防范与管理涉及到以下内容：

（1）识别品牌危机成因要素，制定危机管理预案

    对品牌危机管理的起点，应该是对品牌危机成因要素的识别——假如，一个企业对自身所面临的品牌危机成因要素一无所知，又怎么谈得上对品牌危机进行防范和及时的反应呢?这主要包括以下三个步骤：

①识别品牌危机成因要素

    企业可采用“清单法”、“头脑风幕法”、“德尔菲法”、“问卷调查法”、“现场调查法”、“流程图法”与“故障树法”等识别方法对企业面临的潜在品牌危机(因素)进行识别。

②评估品牌危机成因要素

    在上一步骤的基础上，我们需进一步对识别出的品牌危机成因要素进行管理优先性(Priority)排序.该排序一般从以下三方面考虑：由某一品牌危机成因要素导致品牌危机的可能性、影响后果的严重性、以及对该成因要素进行防范与处理所需应对资源（如企业人、财、物、管理技能时间等）的多少。该排序过程涉及一定的评估系统，如“图腾柱评估——排序法”(Totem Pole Method)就是其中比较常用的方法。至于方法的具体内容这里就不累述了。

③制定品牌危机管理预案

    当企业认为必须对识别并评估出的若干重要品牌危机成因要素进行管理时，就需针对每一特定品牌危机成因要素制定出科学、合理的品牌危机管理预案，以便为将来的品牌危机防范、准备、应对过程提供指引。只有尽可能完善地为各种品牌危机制定处理计划，才能在品牌危机发生时有条不紊、急中有序。当然，品牌危机处理计划不能固定不变或过于具体，而应具有一定的灵活性，以包容各种不可预见性。

（2）树立良好品牌形象，提高消费者的品牌忠诚度

    树立良好的品牌形象，培育与提高消费者的品牌忠诚度是构成企业能安度品牌危机的一个重要的先决条件。企业能否安然度过其面临的品牌危机的最重要因素之一就是看其在发生品牌危机时已经建立和积存起来的信誉。信誉对于品牌而言，指的是企业品牌值得信赖、有信用、是诚实的、谨慎的、坦率的、可以亲近的、有效率的及成功的。这种屏障保护是企业每天、每周、每月、每年通过与企业主要公众建立起来的信任、忠诚和信用而获得的。它是企业品牌的信誉银行，总有一天会派上用场，特别是在企业品牌危机发生时刻更是如此。例如，1999年的可口可乐公司在欧洲事件爆发后的处理行动有些迟缓，但这次品牌危机仍能在短短的两周内获得平息，在很大程度上应归功于其自1885年以来逐步形成的良好品牌形象，及可口可乐公司引领消费者而形成的无可比拟的品牌忠诚度.而面临反托拉斯控诉的不幸的微软则是个反面的例子。换言之，如果企业能在“风和日丽”的日子里，为其品牌建立良好的信誉，那么当品牌危机来临的时候，企业至少多了一张挡箭牌.消费者、股东、新闻界、执法者等，可能会批评企业品牌，但他们同时也会给品牌一次改过的机会。

（3）注重品牌创新与品牌开发

    当品牌缺乏创新而逐步老化时，企业也会因不能很好地满足消费者变化的需求而引发品牌危机。试想当生产品牌的厂家本身对自己的品牌失去兴趣，不再创新、缺乏广告创意时，消费者对品牌兴味索然也就是很自然的事了。当品牌失去活力，毫无生气，它也就毫无魅力可言了，品牌发生危机也就为期不远了。

    由于品牌生命周期与产品生命周期相关联，许多品牌可能伴随产品的消长而消长，但品牌与产品毕竟是两个不同的概念，更有许多品牌，产品、经营者换T好几代了，但品牌依旧是那个品牌，像通用汽车、福特、松下.这说明品牌寿命可以通过不断创新加以延长.也就是说，尽管企业产品的寿命在缩短，但是，企业通过创新却可延长了品牌的寿命，重振品牌，使品牌价值得到保值和增值，更好地回避品牌老化带来的品牌危机。

    在另一方面，企业也可以通过采用恰切的品牌策略来弱化品牌危机的影响。如企业可以通过开发多个独立的品牌，从而避免将“鸡蛋放在同一个篮子里”，在很大程度上就可以压缩某一特定品牌危机对企业整体品牌运营及品牌价值带来的负面影响。在这方面，宝洁的做法是相当值得推崇的。可以设想，假如“海飞丝”被指控为根本不能去头皮屑，恐怕也不会影响消费者对“潘婷”中“维他命原B5”的信任。因为这两个品牌是以相互独立的形象存在于消费者心中的.这样一来，其发生品牌危机的风险自然就要小很多。而三株集团单一的“三株”品牌使得企业其他产品的形象和信誉过多地依赖于已经名声显赫的“三株”口服液，而一旦口服液出现危机，自然就殃及到所有打着三株品牌的产品，从而使品牌危机扩大为危及企业生存的危机(更不幸的，我们的担忧成了现实)。

（4）唤起“全员危机意识”，加强全员危机训练

    有人做过这样一个试验:将一只活蹦乱跳的青蛙放在冷水里慢慢加温，青蛙竟一动不动，舒舒服服地浮在水里，直到它感到烫，想跳出时，却怎么也跳不出来了。这个试验离意深刻：在企业经营形势不好时，人们较易看到存在的危机，但在企业处于顺境中时，能够真正做到居安思危，未雨绸缪的却为数不多，然而危机往往就在你不留意的时候出现，正如大地震经常发生在人们忘记地震的时候。

    强化危机意识(包括品牌危机意识)的对象不应该仅仅是企业中的某个人、某个部门，而应是企业内部所有的员工与部门。企业管理者的一项重要任务就是使企业中的每一个员工都真正关心品牌的运营发展。当然，唤起“全员危机意识”是一个长期的过程。深谙此道的小天鹅便通过“末日管理”树立起小天鹅优秀的企业形象，防患于未然，使小天鹅总是迎来朝霞，没有“末日”。

    另一方面，企业在灌输危机意识之余也不应该忽视了对员工的相关培训和预案的演练.如果员工不具备应有的应变能力和应急处理的知识、技巧，那么即使他们有着很强的危机意识，企业有着完善的危机管理预案，在发生危机时，企业品牌危机管理实施的效果也肯定要大打折扣。因此，企业要组建一个成员由职位相对较高的公司经理或其他专业人员组成的品牌危机管理小组，并通过规章制度的制定、灌输和执行，以及组织短期培训、专题讲座、知识竞赛等活动，加强对企业员工的危机培训，增强企业员工的应变能力和心理承受能力。

（5）建立有效的品牌危机预警系统

    唤起全员危机意识，可以提高企业上下的警惕性，但是，仅有这种忧患意识是不足以防范危机的。为了有效防范危机，还必须建立完善的危机预警系统，疏通信息沟通渠道。

    信息是品牌危机防范与管理的生命。以科学化、规范化和制度化为标准，建立完整的监测系统，及时、准确地收集相关信息，做到上情下达，下情上达，内通外达，信息交流畅通无阻;此外，建立品牌自检自诊制度，定期或不定期地从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，第一时间发现薄弱环节，及时采取措施，减少乃至消除发生危机的诱因。这种自检自诊不是有了问题才检查，而是通过检查以防止问题的发生。

    由以上的分析可以看出，树立良好品牌形象、培育品牌忠诚度、注重品牌创新及品牌开发等方面旨在预防危机的发生，它们是品牌危机防范的第一道防线；对品牌危机成因要素进行识别、评估，制定危机管理预案是品牌危机防范第二道防线；唤起“全员危机意识”、进行“全员危机培训”、建立危机预警系统则是为“迎接”品牌危机的出现而做的准备工作，是品牌危机防范管理的第三道防线。