汽车电商，有鼓噪的，有不屑的，争吵于是难免。
这样的争吵不会有结论，因为你在说实证，我在说规范，不在一个层面的交锋通常会让争吵变得声势很大，但最终依然是各持己见。
一个积极的却自己也没有想清楚的鼓动者，遇到了一个消极的没有动力改变的自负者，最终谁也无法说服谁。
拒绝改变者通常因为有坚实的理由而没有错，所以，结论是，鼓动者自己没有做到足够好。
或者说，他们自己也没想清楚。
一
电商是一个很脏的概念，汽车电商更是
“电商”是一个脏词，外延和内涵都不精确，因此在这样一个词的统领下的探讨和争论，最终会失去焦点而变得泛泛而谈。
从广义上来讲，目前没有哪个汽车企业在拒绝电商，通过互联网手段辅助销售，大家都在做，所以在这个层面你去告诉汽车厂商你需要做电商，得到的回答很可能就是“我们已经在做啊，不需要你来鼓动我”
然而实际上，鼓动者要说的其实是狭义的电商，“汽车在线零售”，希望汽车厂商入局在线销售。
于是矛盾就来了，在论证汽车厂商在线零售的必要性的时候，却又用的是广义电商的论据。汽车厂商的疑惑自然就来了，你说的必要性我早就知道而且已经在做，可是，这和在线零售有关系么？你能告诉我在线零售的必要性么？在线零售的充分性解决方案你能给出么？
用一个广义的必要性，去卖狭义的非充分性方案，这不是忽悠，是什么？
忽悠，是属于汽车电商倡导者的傲慢。
二
汽车走向电商并没有天然屏障
被纠缠不过，于是汽车厂商往往会抛出一个概念来搪塞：“汽车是不一样的商品，价值大，决策周期长，不同于卖白菜，这样的产品，不适合在线零售”
这句话说得多了，慢慢就成了汽车厂商的共识了，自己也开始对此深信不疑。
这导致了汽车厂商的偏见。
每个品类都有其特殊性，这导致了用户习惯迁移时间的长短，但并没有带来天然无法逾越的鸿沟。
在在线零售的早期，品类选择是成功与否的重要路径。高标准低单价无保质期低物流成本的产品确实是天然的在线零售试水品。所以图书音像制品，电话卡类产品是所有在线零售的共同选择。这是一种路径设计，而非天然属性。
理论上，服装并非是在线零售切入的好的选择，但淘宝做到了。这种非标准化的随身产品，通常被认为非试用不能买的产品，是绝无可能在线销售的--你很难看到在线下销售的时候，人抓起来就走而不占用商店试衣间的购买行为。但淘宝找到了解决方案，是的，在线销售不可能提供试衣间，如果淘宝在坐等虚拟现实技术成熟黄花菜都凉了。办法总在信念之后，衣服的在线销售并非是让用户确信你可以不试就买，而是把试衣间搬到了你的家中。从运营上保障物流和退货，成功的把试衣间装到了消费者家中。
这个例子只想说明，很多被认为的屏障，其实是可以通过运营解决的；而通过运营解决之后形成的消费习惯，最终会倒逼线下消费，甚至会觉得线下消费体验不够好--这才是真正可怕之处。
越是想象中难于在线销售的产品，一旦通过运营手段让消费体验和习惯发生了改变，传统售卖法自认为的优势就变成了最大的劣势。
回到汽车，这个产品有什么天然的屏障吗？总价高根本不是问题，再多的资金操盘，现在也没有人去券商的大客户部了--用户担心的是交易安全，而非一定要现场操作；决策时间长反而是在线销售的优势，意味着用户已经习惯通过互联网获得判断和对品牌的信任，没有人脑子空空的走近4S店抓起就走，渠道现场的销售力越来越弱；汽车如此高标准化的产品，现场挑货已经没有必要也越来越不重要。
所以，如果在线销售的运营方，能像当年淘宝卖衣服一样动足脑筋，提供更多的后悔选项，提供更多的流动性解决方案，没看出来这东西就一定不能在线销售。
三
汽车企业保持观望的道理
作为职业经理人，完全可以承受整个产业转型的风险，不可接受的是短期运营风险。
换句话说，我能忍受十年后，这家企业因为整个产业链变革而消失，但不能接受，今年我的业绩下降，运营利润下降。
所以，如果你跟我讲这是大势所趋，我并不会在乎，大势这东西与我无关，新事物的迎合，我只要做到和其他跑道上的人节奏一致就好。
我关心的，是现实问题的解决。
现实的问题是，在线销售能否帮我获得更多的销量，帮我降低销售成本，帮我保持健康的现金流。
很抱歉，现在所有的鼓吹者，平台运营方都会给出明确的No。
不能去怪这些当前的在位决策者，换成是你，听到这三个No之后，你肯定也会说No。
四
经销商的角色与使命
变革会率先在经销商中产生。因为他们不是职业经理人决策，而是企业家决策。
他们能感受到大势所趋的压力，因此更有动力去探索。
但可惜的是，这些在线销售的平台运营方，也没有给他们提供充分的解决方案。
于是这群人开始了自己的探索。就在昨天，永达和Uber签订了一个战略合作协议。名义上这只是一个大宗销售的框架协议，但深挖下去，未来永达将试乘试驾，用户招募，甚至直接销售都委托给Uber进行的可能性不是没有，而是很大。
这几乎形成了一个购车，用车，养车，卖二手车的闭环。
未必这两家的合作就一定能走向最终的成功，但模式的探索一旦开始，成气候就会是必然。
未来，4S可能消亡，但店一定还会在。
五
汽车电商的演进之路
在这里插播一下互联网思维的解读，这虽然也变成了一个烂话题，也是一个脏概念，每个人都试图在发散，在此不去做更多的发散做一点收拢。
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关注人类而非消费者
看到人类的某种本质需求，重新定义边界。办培训班的，不再是看到有多少愿意付费的学生，而是人类的价值成长需求；卖车的，不再看到是一个车主，而是人类交通移动的需求。在这种新视角的界定下，重新审视自己的价值提供范畴。
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一切源于自愿
你的生意模式，不再是强迫性交易。当然，你会认为，所有交易都是自愿的，消费者再用脚投票。但事实却是，消费者不得不用脚投票，貌似拥有选择权的背后是一种无奈。
驱使和吸引的差别就在于此。在高铁上卖10块钱的农夫山泉，和超市里卖10块的依云的区别。
你会说这是品牌，是的，互联网思维不是反品牌的，而是正相反。只是品牌获得的途径发生了根本的变化。
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羊毛出在猪身上
在自愿思维下，羊毛必然出在猪身上。互联网思维的主要变现方式，就是在保障多方自愿的前提下，把用户创造的环境收益变现。
如果你每天上下班都一个人开车，你其实是给环境offer了一个收益的，有人可以搭你的车上下班，在非互联网时代，获得这个收益的成本过高从而导致这个收益无法变现，但互联网出现之后，这些隐性的收益被挖掘出来并得以实现。
同样是一个车主，如果你用了某个车联网产品全程了解你的用车和驾驶状况，那么你给环境offer了一个收益，我是一个高度合法谨慎的驾驶者，那么就会有保险公司来购买这个收益。
言归正传。汽车电商的演进思路，当然不是粗暴的把4S店都搬上网，而是应该在新思维下，重新去审视这个产业，去界定自己的价值体系，和实现路径。
首先，从高频需求入手
汽车交易，是不能再低频的行为了。从这个点切入，意味着用户发展成本极高，高到很难成为一种生意模式。
相对而言，后市场的频率更高，因此很自然的，今天的资本在这个领域砸了太多的钱，这是一种自然的思维。
所以，其实无论是自认为拥有海量车主的汽车之家，抑或是自认为布局能力很强的易车，其实都可以建一个汽配方面的商城，这是很自然的路径。
同时，相对于交易的一次性，交易前的信息获取需求是高频，在这个领域，垂直也好门户也好提供了足够多的信息，但还不够优美。虽然汽车之家有车托之家的美誉，但无车托之家的实质。帮4S店去开店，不如去帮汽车销售人员开微店：汽车销售之家，这一点房产市场已经先行了。
其次，经销商金融
前面的分析，这个产业的决策特点，决定了不要去忽悠厂商（部分有创始人的汽车厂商除外）。
如果汽车媒体自认为自己有大数据，自认为自己的大数据真实有效，其实最合适的模式是：金融。
将钱放给经销商获得资金收益，通过自己提供的在线方案来保障经销商业绩来降低资金风险。
结合第一条，甚至可以将钱放给汽车销售人。
拥有数据的，就去挣金融的钱。
最后，要不要自营
如果非要有在线销售的情节，先做自营。也是混业自营，类似于Uber 永达的模式。
为什么自营放到这么靠后？如果只是一个不能创造销量的交易渠道，在汽车价值链中，渠道价值太低了，大市场总量的行业，挣大钱的角色只有两个，品牌拥有方和资金提供者（金融机构）。
所以，自营的在线销售，是排在交通服务机构和汽车电商金融机构之后的选择。
六
问题说清楚了么？
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不要拿大势所趋去吓唬制造商；紧迫的不用吓，不紧迫的，吓也没用
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汽车不是不可以在网上卖，而是怎么卖，谁来卖？
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渠道如果不能创造销售，只是收付款，其实就是一家金融机构
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从制造业思维，这是一个汽车制造商主导的产业；放在交通服务思维，这应该是交通服务运营商主导的角色，看你怎么选
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还没有任何一家锁定未来，但筹码多的，在变局中胜出的可能性更大
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