为什么要做培训？乍一听，很多高级的培训管理者可能会不屑回答，但如果真的需要你作答的时候，一定会发现这并非是一个想象中那么简单的问题。它不是一个简单的问题，但确实是一个最最基本的问题。当我们不能非常明确、非常准确地阐明做某件事的“目的”的时候，我们很难有理由把它做得好。

毫不夸张地说，这是一个很深奥的问题，并且事关重大。

关于培训的目的，似乎无外乎提高组织成员的素质和技能。的确，如果组织成员的素质和技能完全符合当前工作需要，并且能向着组织发展的目标而逐渐自我提升，那么我们确实就不需要任何的培训。然而即便是这样，我们也不能简单地把培训的目的定义为“提升素质和技能”，实际上，提升素质和技能只是手段而非目的，最多可以称之为阶段性目的，而不是最终目的。

就好像我们要出差去北京，我们不能说到达北京就算完成了任务。因为抵达北京不是目的，到北京办事才是目的，北京只是目的地。尽管不到目的地就无法完成此行的任务，但完成任务才是真正的目的。

“提升素质和技能”之于培训，只是目的地，而非目的。为什么“提升素质和技能”？这个问题的答案才是培训的最终目的。

任何组织的存在都有其战略目标，组织战略的实现必须有多方面的保障和支撑。人力资源能否为组织战略的实现提供支撑，这是人力资源管理的核心问题。培训作为人力资源管理的重要手段，其价值就是让人力资源始终与战略需求相匹配。

所有的工作都是为了完成战略规划和实现战略目标而努力，任何组织里都不应该存在与战略目标无关的工作、岗位和人员。如果一个人感觉不到自己的工作为战略目标的实现有何贡献，那他就要出局了。培训工作也是如此，其最终目的是为了组织战略目标的实现。

既然组织里每一项工作都是为实现战略而存在，那么培训工作要做到的就是让每一个岗位的人都具备与岗位职责相匹配的素质和技能。当然不仅如此，培训工作还要必须让组织成员具备组织未来发展的潜质或准备。

另一个问题是，是不是必须要求素质和技能“提升”呢？其实，就管理的本质而言，我们并不是一味地去追求每一个人的高素质和高技能。这种求全责备的态度对管理效果是无益的，甚至会把管理尤其人力资源管理带向反面。我们应该追求的是，具体个人的素质、技能与其所在岗位的要求相匹配。每个人的素质会表现在多个方面，也会多才多艺，但我们的具体岗位可能仅仅需要其中一种。所谓把合适的人放到合适的岗位，本质就是让每个人都发挥其优势以最大程度地满足岗位工作的需要。这当然是一种理想状态。我们明明知道要根据人的特点来安排其岗位，但在管理现实中，往往是先考虑岗位需求，再根据岗位来改善所在岗位的人的技能结构。

实际上，尽管培训工作属于人力资源管理的一部分，也往往隶属于人力资源管理部门，但培训经理并没有权限安排人的岗位。培训经理的工作特点不在于调配人员，而在于通过掌握的资源来改善现有岗位与人的匹配程度。追求“提升素质和技能”，显然不能概括这一特点。准确地说，培训工作所能做到的是“改善素质和技能”以与其岗位最大程度地匹配。

因此，培训是利用培训管理资源，根据组织动态需求不断改善组织成员的素质和技能，以实现人力资源管理战略目标的管理行为。显然，培训工作的标准是“人与岗位高度匹配”，目的是“使人力资源为组织战略实现做支撑”，既要满足战略目标实现过程中各个阶段的具体工作的现实需求，也要满足战略目标的远期需求。

在一个组织里，你的工作不能与战略目标的实现无关，更不能与战略目标的实现相违背，而应该一言一行都在为战略实现增砖添瓦。只有所有组织成员时时刻刻都做到这一点，那这个组织就是卓有成效的组织。卓有成效的培训管理者，就是通过培训绩效的积累来完成人力资源管理的战略目标，与其他业务部门战略目标的完成共同促成组织总体战略目标的实现。

卓有成效的培训管理者，对培训工作的本质有深刻认识，即：

·培训是为实现组织战略服务的管理行为

理念决定行为方式，也决定评价标准。树立“培训即管理”的理念，培训经理就会顺理成章地介入企业管理，从而关注培训活动为受训者和组织带来的改变。卓有成效的培训管理者不会满足于组织一次高质量的培训活动，而会迫不及待地去推动培训内容的实施、演练，追求培训绩效；树立“培训服务战略”的理念，就会在卓有成效的培训全过程的每一个环节以“是否服务于战略”作为行为价值的考量，这一点从“‘培训需求’的评估”、“培训目标的建立”就已经发挥理念的作用了。

本书就是在“培训是为实现组织战略服务的管理行为”的理念下，探讨培训管理如何实现卓有成效。希望读者朋友在阅读本书的时候，也会像作者在写作过程中一样，时刻不忘思考这一问题。