加载中…聚焦与多元化战略：东方亮了再西方亮
(2014-12-04 14:46:37)| 分类： 管理类文章 |
聚焦与多元化战略：东方亮了再西方亮
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
战略为什么要聚焦？聚焦的原因在于形成核心能力，有了核心能力才有资本去谈能力延伸的问题。并不能简单判断聚焦战略与多元化战略孰优孰劣，我更倾向于这是一种发展阶段的问题，是企业结合自身能力的一种战略选择。
对于聚焦与多元化的理解，海尔的经验值得推崇。海尔在上世纪九十年代，开始实施多元化战略。这种多元化并非主业不行，在其他领域寻找机会的多元化，而是在主业做强的基础上进一步拓展企业相关业务领域的一种战略举措。其实海尔的多元化战略十分符合发展阶段论，海尔用7年的时间，做好电冰箱一个产品，产量突破了30万台。其后，海尔开始进入白色家电，用用了五六年的时间，在进入的很多领域成绩斐然的情况下，再次进入黑色家电领域。如今，海尔已经成为一个令人尊敬的家电巨头，甚至于跨入了物流、地产等领域。
从品牌延伸的角度看，我并不认同海尔大量进入相关业务领域的行为，这样无疑会稀释其品牌力。但从对多元化的把控来看，还是相当成功。其成功的关键在于提出了“东方亮了再西方亮”的多元化策略。
海尔做到的是东方亮了，也就是现有业务必须做扎实，必须成为行业的领导者，之后再进入相关领域，其目的在于开拓新业务，并非为疲软的老业务埋单，也就是再让西方亮。
对于很多企业而言，什么契机进入多元化的业务领域，需要深刻思考。从客户价值的角度看，企业一般有运营卓越、产品领先、客户亲密三个主要的价值战略。
其中运营卓越体现了运营效率，往往是一种低成本策略。这种类型的企业多元化难度较大，因其自身不容易开拓新的产品与业务，但可以把现有也做做到极致。这种企业的多元化往往是在本领域获得极佳的地位后，通过并购的方式获得新产品，并输出运营能力，或进行运营能力的整合，最终实现运营效率的输出。比较典型的可能就是联想集团，通过收购股IBM无法赚钱的相关业务获得跨越式发展。
如果是产品领先型的企业，其往往定位高端，具有敏锐的市场感知力，可以成为市场的引领者。这种企业天然需要多元化，需要拓展自己的业务范围，或者是对相关业务进行融合或分化。苹果公司就具有这样的特点，其推出的电脑、MP3、IPAD、手机等都能成为品类的领先者。
客户亲密型公司，主要是通过服务能力获得客户信赖，进而为客户提供相关的产品或服务。由于客户的信赖，这种企业往往可以整合相关的产品或服务，为客户提供体系化的解决方案。如IBM就是这种类型，其服务能力和系统性方案的整合能力为其带来了良好的客户口碑。但IBM虽然在不断优化和转型，但其的短板也在于运营卓越，因此其多元化的冲动并不明显，除了自己开创的事业外，其他纳入到内部反而不如去整合，在内部可能更赚不到钱。
另外的一类客户亲密则是关系型的，这种关系型的客户亲密因为关系获得了业务，但关系比业务更重要，也就是说，因为关系好，所以做什么业务都可以，因此天然具有多元化的冲动。但不同于运营卓越和产品领先，更不符合“东方亮了再亮西方”的多元化哲学，这种多元化往往仅仅是为了扩张业务收入，并不算是企业能力的延伸。当然，如果这种关系足够牢固，这种多元化的战略也未尝不可。
但如果一家关系型客户亲密公司向拓展其他的市场，必须要聚焦能力，哪怕包装也要先把“东方”包装好，这样才可以让自己的“西方”策略更有底气，更值得信服。
总之，无论是哪种客户价值的企业，其多元化的基础都来自于核心能力，而核心能力来自于核心业务或产品。没有核心的多元化，大多会失败，或者就是哪种上不了规模、难于盈利的鸡肋。
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