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(2014-10-21 23:20:45)| 分类： 管理类文章 |
行动学习的价值
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
刚拿到10月的《商业评论》杂志，在本期的组织发展篇中推出了两篇文章，分别是《打造转型尖刀班——中国电信“创业家训练营”复盘》和《用行动学习发展高管领导力》。这两个案例重点介绍了行动学习的方法在企业战略转型与领导力提升中的应用。
我们会问，什么是行动学习？在文章中有较详细的介绍，是剑桥的瑞文斯教授发明的，在解决实际问题中学习的理论，对很多企业来说，如何把培训和学习转化为生产力是个很大的问题，很多时候培训费都打了水漂，企业的培训往往是请来培训师，在培训时间内大家可以醍醐灌顶，可回到工作岗位上该如何还是如何，培训的效果很难与工作实践结合起来。在《用行动学习发展高管领导力》中，作者为我们介绍了大量的行动学习技术，如“行动学习引导技术”、“群策群力技术”、“世界咖啡技术”、“开放空间”技术等，为我们展示了行动学习理论的基本模式及其在领导力提升中俄作用。
通过阅读，我们可以对行动学习的方法有所了解，其根本就在于我们所谓的“干中学、学中干”的理念，但真正推行好这样的理念却不容易。首先一点是培训部门已经习惯了现有的培训模式，这种培训模式主要关注培训现场的满意度，培训师价值关键体现在培训后学院可否给予好的评价，这就要求培训师要讨好学员，很可能把企业的培训目标转化为了学员目标。如中国电信实施行动学习的时候，在课堂上甚至因为纪律问题发生了冲突。
对于传统培训的弊病可谓尽人皆知，学习与实践结合时常挂在嘴边，但实施起来却难度重重。因为无论是商学院还是外部讲师，其讲解的还主要是知识和理论，是其他企业的最佳实践，但每个企业的差异太大，对于本起来来说，培训师不可能从课堂延伸到工作车间。我们看中国电信培训中有不同的角色出现，如赞助人、团队教练、总教练、外部讲师、联络员等，其中的团队教练是中国电信的前任高管，其他人员有外部，也有内部，整个培训，包括工作中的实践要耗时八个月。这种模式根本就不是传统的培训部门可以胜任，因为传统的培训部门往往还是确定讲师、排好计划、定好会议室、选定学员即可，但在行动学习之下，培训部门必须起来连接不同角色，在八个月里不断推进培训项目每个阶段性目标的实现。
可见行动学习仅依靠外部讲师很难实现，需要企业有较好的专家资源储备，可这对于用人紧张成为常态的企业而言很困难。所以说，行动学习的实施需要企业有比较成熟的培训体系与胜任人员，这并非短期之功。
在中国电信的案例中，其试图此类方式培养企业内部的创业家，当然，这与我们传统理解的内部创业又有不同，主要是提高激情、活力、创新及领导力的方式，为中国电信的转型提供大批的继续人才，应对市场化带来的冲击，提高组织的战略适应性。
相信通过这两篇文章，我们可以更好的理解行动学习理论，尤其我们发现，两个案例中的培训更主要是一种软性的技能，如领导力和创新创业精神。对于提升领导力而言，文章更多的体现出了一种方法，通过行动学习构造提升领导力的共识与路径。而中国电信的案例则会更深一步，其紧密结合了战略转型，把内部创业家的这种理念转变作为企业战略转型的一部分，是从文化及行动两个视角来塑造企业变革的中坚力量。
总之，行动学习是一个很好的培训技术，其实施的效果很明显，但也需要很好的实施能力和技巧。
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