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(2014-06-24 22:50:13)
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财经 |
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阿米巴和海尔“人单合一”的小模式
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
IBM前CEO郭士纳认为：“大企业总是不可避免的迟缓而且抵消，小企业则灵活而快速。所以，你应该尽可能把大企业拆成一个个的小块。”可见为了激发活力，可以把大企业拆小，但是这种小如何来拆呢？拆之后其运行的体系又如何呢？如果我们搜寻这样的管理经验，会发现稻盛和夫的“阿米巴经营”和海尔的“人单合一”可以说很好的诠释了这种所谓的小块是如何运作的。这两种，模式都体现了高度的自治性，并用有效的机制把这种自治连接为一个整体。在这类模式下，企业会把员工划分为“大企业中的小企业”，以体现小企业的独立和灵活性，同时，在“大企业中的小企业”之外还有大企业，大企业给予管理体系的支持，进行协调一致的工作。
阿米巴经营经营模式是在稻盛和夫哲学的指引下的一种具体经营手法，其化小组织单元最主要的目的在于衡量和激励人的绩效，其核心是经营人。无论从经营的事务性来看，还是从人员的团队化、社会化需求来看，组织单元不必要无限划小，而应该有一个可以达到经营人的最佳规模。为了实现这种最佳规模，稻盛和夫也提出了组织划分的基本原则。这三个原则是：阿米巴必须是一个独立核算单位，可以准确核算和评价阿米巴的收支状况；阿米巴是一个独立完成业务的完整单元，必须具有事业价值，也即要具有比较完成的，支撑企业整体价值的组织价值；组织划分成能够执行公司目的与方针的单位，而非损害公司的整体目的。
海尔的“人单合一”至少违反了其中的第二条和第三条原则。这种划分过于细致，并没有有效遵守事务完整性的原则，把事务进行了过度的分解。这种过度分解有时并不是“化繁为简”，甚至有可能是“化简为繁”，因为事务被过分的细化，细化后有些工作已经变得碎片化，为有效推进后续工作，可能还需要把这些碎片重新组合，这无疑是增加了工作量、理解的需求，也会增加成本。
海尔的“人单合一”也违反了第三条的不能损害公司的整体目标和方针。因为“人单合一”的利益和诉求点在于刺激个人，虽然个人仍要与其他人合作，但这种合作确是在分散目标下的合作，而阿米巴强调在集体目标下的合作，个人利益往往要服从于小集体的利益，而小集体的利益要服从更大集体的利益。但“人单合一”首先要服从的是个人利益，增加了个人利益向组织利益延伸的困难。
从经济整体目标与社会目标的角度看，可能会有看不见的手的效应。但对于企业而言，其是有着特殊目的的组织，因此在推行经营和管理的时候必须考虑到组织目标的问题。因此，这种目标的认同必须要有组织基础。而组织目标由于其并非简单的财务目标，甚至于各个组织引申出来的愿景与使命充满了哲学和价值观的味道。那么我们又要回到人的本质，人必须要有心理的需求，不仅仅是物质的需求。而人对组织的归属感往往来自于小团队，从人的工作角度看，其在组织内部最常接触的人并不多，这种交流的高频次可能就是周边的七八个人。因此在阿米巴划分的时候其实是考虑到了这种组织认同感，各个阿米巴组织往往就是在10人左右的规模，这样更有利于阿米巴成员的交流与合作的展开，使得大家不会忽略组织中的任何人。这种对小组织体的认同会反馈到对大阿米巴，以及企业的认同。所以我们看到，阿米巴组织模式虽然强调激励小组织，但金钱反而并非其主要的激励手段，组织情感的认同，以及阿米巴之间合作与竞争反而成为了金钱之外最重要的激励方式。
海尔“人单合一”模式下的激励很难产生员工对组织的高度认同感，甚至于可能会产生一定程度的孤立感，对于企业正向文化的塑造殊为不利。但我们也要看到，对中国企业而言，海尔的模式还是走在了前列，其正在努力探索化解大企业面临的僵化问题，虽然模式值得探讨，但其已经早早把那些依然对僵化一筹莫展的企业远远抛在了后面。
总之，无论是阿米巴模式还是海尔的“人单合一”都是化小组织单元，激发组织活力的有效实践，对于其他企业而言，还是需要结合自己的业务特点与管理特点进行有效的吸收和改进，真正起到激活与提升的目的。
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