加载中…战略的收与放：国有企业视角
(2013-11-25 20:30:42)
标签：
财经 |
分类： 管理类文章 |
战略的收与放：国有企业视角
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
国有企业往往是资源的拥有者，其业务的保障可以带来快速的增长，可能很快就可以取得行业地位。但在这个过程中，业务的扩张不一定带来管理能力的提升，尤其在公司职能管理层面，因为职能管理者往往是国有企业的固定成员，或者说编制内。这种编制内的人政治觉悟较高，但业务能力不强，以这些人做企业，很可能做不起来，即使做的起来，也主要是用对了人，找到的专业人才把业务做起来了。
业务做的好的国有企业很多是这种模式，靠资源吸引技术性人才，把业务做起来。这种依托资源的模式往往是为了服务于资源，组织大量的相关服务项目，靠这种横向的模式扩张。但由于体制限制，无论业务做的多好，可能都得不到一个正式身份，或者无法实现向上发展，只能在有限的条件下完善自己负责的业务。
这种模式的弊端很明显，由于业务独立发展，管理部门对业务不了解，又想伸手去管，只能造成瞎指挥。尤其企业各块业务发展到一定程度后，需要实现内部资源的整合，以发挥合力，减少重复建设和客户接口的混乱。但职能部门又承担不了这样的重任，因为他们对业务不熟悉，很难管的好。业务部门之间的关系复杂，产品差异大，也是整合的难点之一。
从身份上看，业务部门的负责人对管理也存在恐惧感，担心自己丢失业务一线能力，又未必获得国企身份，同时政治性的勾心斗角也不一定是其擅长的。
因此，很多企业面临着战略的收与放的问题。初期哦主要是个放的问题，如何打破内部机制壁垒，实现内部搞活，以引入高端人才，实现某块儿业务的快速发展。但这种业务单元增多后，又会出现资源浪费，协调困难等问题，甚至效率开始下降，企业风险越来越大。在这种情况下，企业又面临着战略如何收的问题，也就是如何整合分散的业务，变业务部门能力为公司能力。
战略的收与放对国有企业而言很重要，放要找对人，给好机制，收则既要看能否找到人，还有各个业务单元的反应，可否实现有效的管理整合。放权好放，只要上面达成一致即可，收权则很难，业务单元不一定福气，而职能部门也确实要有一批压的住的人物才行。但对业务的理解，业务的获得等其实都在业务单元，职能根本没有这个能力。
因此，无论战略的收与放对国有企业而言都十分痛苦，收的过程甚至会出现业务的剧烈波动，收的好与不好关键看职能体系的能力建设。这对职能管理者提出了更高的要求，也希望国有企业可以进一步搞活机制，破除身份限制，让业务单元的能人可以尽快成长到公司层面。
喜欢
0
赠金笔
前一篇：矩阵式组织模式与公司级业务能力
后一篇：管理的深度与自组织性