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(2013-11-21 13:41:10)
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财经 |
分类： 管理类文章 |
管理变革的时机
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
企业的发展大多是业务带动型，尤其是中小企业更是如此。业务带动型企业的特点主要是业务发展迅速，但管理并不具备优势，很多情况下属于一个或多个领军人物带领业务团队不断攻城略地。公司在这个过程中可能处于一种弱势的地位，公司的管理体系跟不上，各块管理职能对业务不熟悉，在公司内部没有权威，同时各职能之间的割裂也比较严重。
这样的企业急需进行管理变革，而管理变革就涉及到一个时机问题。如何抓住管理变革的时机呢？我认为，主要的观点有两种，其一是公司在危机时进行变革，其二是公司在业务发展比较好的情况下进行变革。
危机下的变革其实是一种休克疗法的体现，正所谓出现大问题，急需下猛药，各方也容易对变革达成共识。危机下的变革实施起来确实容易，因为无论是业务的闯将还是职能的管理者都会认为公司出了问题，急需解决这些问题。但这种变革的风险也较大，因为公司虽然是一条腿走路，但还是走的飞快，也就不会显出管理的短板，但如果两条腿都出了问题，再去改变，可能风险会比较大。从社会的变革看，苏东解体无非是这种变革思路，上下基本达成了一致意见，不变革就是死路一条，并且这时的小修小补已经不能解决问题，但剧烈变动为苏东国家带来了长期的低谷。
对企业而言，也有借鉴意义，企业的核心目的无外乎盈利，所谓企业的危机无非是盈利能力受到重创，在这种情况下，进行小的变革可能无法解决问题，只有实施较深入的变革，但这种深入变革带来的更可能是剧烈的动荡，甚至可能是企业在动荡中死亡。典型的例子可能是实达电脑，实达电脑在出现危机后请麦肯锡诊断，给出变革方案，但在内部利益关系盘根错节的情况下使得变革失败，进而实达电脑也很快消失了。
另外一种则是在企业业务发展较好的情况下未雨绸缪，实施变革。这种变革需要设定一个最终目标，并且逐步推进。当然，无论是什么样的渐进变革都不可能没有代价，但在公司业务发展比较好的情况下实施管理变革，即使遇到问题也可以被较好的业务现状掩盖住。例如可能会有骨干的人员离开，公司业务不佳的情况下可能影响巨大，但在公司业务较好的情况下可能影响不是很大。同时，很多人员也会评估管理变革可能给其带来的损失和公司高速发展的收益之间进行权衡。联想也许是在高峰处变革的专家，两项最初没有管理的创业阶段，请专家调研的结论是“惊人的混乱，惊人的效率”，这也带来了公司建章立制的开端，管理逐步规范化。上世纪九十年代，联想更是在公司发展的高潮期解决了管理层激励的问题。
当然，也不能一概而论，在危机时变革遇到的阻力较小，在业务较好的情况下变革遇到的阻力较大。从风险的角度看又反了过来。所以需要对管理变革的时机认真分析和平衡后才可能有一个可行的方案。
但管理能力的形成需要一个较长的过程，很难一挥而就，所以未雨绸缪的渐进式变革可能更适用于中国企业。
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