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(2013-04-28 20:38:48)
标签：
教育 |
分类： 管理类文章 |
管理过度与激励问题
作者：王海丰（Marcosir@126.com）
如果企业进取性不足，虽然有很多的原因，但管理过度其实也是一个原因。管理为什么会过度呢？我想主要的原因就是在不当的阶段对管理提出了太多的要求。主要体现可能有如下几个方面：①职能部门地位比较高，或者其为了突出其地位，往往希望推进各种管理工具的应用；②职能部门长的地位比较高，或者其具有深厚的大企业经验；③职能部门的服务意识不足，管理本位意识却比较强烈；④公司领导对管理重视过多；⑤管理链条较长，或者说公司组织结构的层级比较多；⑥太看重所谓大型企业的工作经验，或者说大型企业的管理经验。管理过度其实会占去公司主要负责人的精力，同时，对业务部门不是服务多，而是干预多。另外，也可能养成一种性格，也即习惯关上门讨论问题，不一定善于开门迎客，外向性不足。当然，管理的度是极难把握的，需要企业家能够根据企业的发展情况和阶段性任务进行合理安排。
在创业期，企业做市场，尤其是竞争激励的产业领域，还是挺困难的。通过我们对快消品的了解，发现一些小品牌要想在快消品市场中打出一片天地还是比较难的，面临着比较强的竞争对手和营销投入。在这种情况下，对销售人员的激励应该是一种不封顶的高激励政策。在市场主导的阶段，公司的主要资源应当向市场倾斜，市场部门的领导、员工都应该是公司收最高的一个群体，并不反对一些销售员的工资超过其他职能部门经理的工资。自然，这种“市场激励为主”必须在全员形成对市场主导的认同。
对于其他部门的激励，在业绩比较好的情况下，可以为其他部门提供一定的激励（奖金）。这种激励的来源以市场为主，也即主要来自于市场。如果阶段性市场目标达成，公司会拿出销售额（或利润额）的一定比例，按照部门（或个人的阶段性绩效水平），把激励发放到每个部门和人员。这种激励的发放，其实把其他部门的奖金和市场业绩联系到了一起，可以推动其他部门对市场主导的认同。同时，“激励市场为主”也会增强各部门对市场部的支持和服务热情。当然，这种激励是基于对市场目标的比较清晰预测，否则连续多个激励周期都不能完成目标，也会对士气造成一定的影响。
市场如何成功？对于创业型公司来说，核心在激励，尤其是要加强沟通，管理实为下策。当然这里对这几个词的解读又有不同。真正出好活，出销量，关键在于激励，激励既包括前面谈到的金钱物质激励，也包括用发展前景这样的远一些目标的激励和承诺。创业阶段市场人员的压力是比较大的，必须有好的目标激励，才可能激发市场人员的潜能。如果说什么样的公司销售最厉害？我想因该是保险公司、卖保健品的，这些公司为了激励员工，往往有一整套的企业愿景、个人价值、思想改造等的培训与指导。自然，这个领域最不齿却也最厉害的其实就是传销组织。这里要谈的是，物质激励和目标激励同样重要，而目标激励往往来自于沟通。与市场人员加强沟通，既是传递一种公司的使命感，又可以了解到公司市场运作的真实情况，因此，沟通，尤其是与市场人员沟通，其公司领导和市场部门负责人的重要工作，这种沟通不仅仅可以传到意图，还要帮助市场人员解决问题。在这个阶段，管理反而没有那么重要，管的太死其实就是僵化。水至清则无鱼，市场本来就是一个鱼龙混杂的地方，而能打仗的又有多少是服帖于管理的呢？
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