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(2012-10-13 19:36:39)
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杂谈 |
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组织演进与战略愿景
作者：王海丰
战略愿景是企业战略的最高目标，南面让人觉得比较虚，尤其是在企业比较小的时候，提太高的愿景可能与企业的经营实际差距比较远。但战略愿景的激励和指导作用还是比较明显的，关键是如何在企业发展中体现出战略愿景的价值。
企业家如果强调战略愿景，也就是为员工绘就一个美好蓝图，其也是有代价的。我认为，第一个代价就是业务增长的代价，如果业务不增长，或者业务与蓝图的差距实在太大，愿景的说服力将很有限，甚至成为大家的笑谈。但自我激励强的企业家也可以在自己很小的时候就描绘出很大的战略愿景，先用自身的激情去鼓舞员工，再以一个个成功让员工相信愿景的可达性。因此，战略愿景与业务发展必须相互配合，没有业务发展，愿景只是空谈，同时愿景也会促进企业业务的发展。当然，既然谈愿景，企业的业务发展就必须是高速的，要超出同类企业。
第二个代价就是企业组织需要扩张。企业的愿景很美好，愿景的实现依托于组织的发展，而组织发展最明显的标志就是组织规模的扩张。员工对于组织规模扩张的期待无非是获得更好的职位。而组织规模的扩张也确实可以创造出更多的职位，尤其是管理职位。
我曾经调研过一家企业，其是一家有销售半径制约的快消品生产型企业。这样企业的组织设计往往十分简单，只是依托于直线职能制这样的基本组织类型。可这家企业却不一般，不谈业务如何，毕竟仅仅是居于一隅的地方小品牌，但其雄心却是要做具有全国影响力的大品牌。为此，除了在业务上继续布局外，还在组织上进行了了提前了布局。如作为单一的生产工厂，其完全没有必要进行供应链管理体系的布局，只要由工厂的采购、物流、生产、工程等部门进行管理即可，但硬是搭建出了供应链管理本部的组织体统，很多部门虽然是空设，但也画在了组织结构图上。
再有就是为了体现其全国布局的决心，在组织结构上甚至搭建出了全国总部的体系，并且设在了北京。其中可以说仅具雏形的也就是其北京总部的研发中心，但这也只是和北京某大学合作的虚拟研发中心罢了。虽然在我们做管理的人眼中这样的组织设置有些别扭，或者说没有必要。但从和组织其他成员交流的情况看，这样的组织设计对管理人员具有一定的激励效果。这种组织设计形象的表达了企业未来发展可能达到的层次和范围，如在集团层面组织机制的完善，其实是表达了未来集团化发展的方向，把研发中心和总部设在北京，也是一种全国布局的决心。另外就是各个市场大区的配备也昭示了企业未来业务扩张的领域。
应该说，组织的前瞻性设计有利于管理层了解企业前进的方向，但上文的这家企业把这种组织设计作为公司正式的文件发布，还是有待商榷。首先，其造成了公司内部制度和流程的混乱，由于提前设置，很多高级岗位没有人员，但对于编制相关制度流程的部门来说，既然公司的组织结构如此，有很难绕过一些部门和人员设置流程。其次，在内部造成了不好的倾向，很多中层管理者不关心业务的进展，反而开始关心自己何时进入更高级的职位，仿佛高级的职位是为其定制的。如现在工厂的人力资源经理就盯着集团的人力资源总监的职位，从现实的角度看，在根本没有集团的额情况下，其确实在行使一个集团人力资源负责人的角色。
总之，我并不建议该企业的这种做法。我希望企业可以有自己远大的战略愿景，同时做起事情来要踏踏实实。按我的话说，可以和高管主要谈愿景，可以和员工主要谈目标，可以和外部主要谈使命。对中国的企业来说，核心人员对企业发展会产生至关重要的影响，因此，和高管一定要达成共享愿景，有一致的长远目标追求。而员工则主要是当期绩效导向，一定要把目标管理做好，尤其是与目标有关的绩效管理、激励机制等工作。企业在外传播的时候，卖的不仅仅是产品，更重要的是一种理念，而这往往可以通过企业使命体现出来，当期可以作为企业传播的一种重要载体。
那么，组织的演进和战略愿景之间的关系究竟是什么呢？我认为，企业家心目中不仅仅要有自己的战略愿景，还要对战略愿景的支撑进行思考，这种思考主要是组织的思考。因为战略愿景的实现主要依托于组织的发展，如战略中心的转移，可能就要推动组织功能的转变，会带来组织变革的深入。最佳的方式是为我们的战略愿景做好组织布局，并了解现在的组织如何一步步演进到我们理想的组织状态。因为企业家为了实现其战略愿景，需要做的就是进行资源的准备和布局，而无论是物质、技术、业务、人力等各项资源的布局都离不开其组织支撑体系，如我们需要引入某类（位）专业人才，不仅仅是孤零零的单独引入一个人，而是把他放到组织中的什么位置，随着他的发展，其会衍生出什么样的组织功能与组织结构。
什么样的战略愿景是可以实现的？必然是有组织支撑的战略愿景，而这种组织支撑也不是一种静态的，更主要的是一种发展的、演进的组织状态。组织的演进过程，也是一个个战略目标叠加推进的过程，也是战略愿景逐步清晰的过程。因此，组织演进可以很好的促进战略愿景的实现，对组织演进的提前规划，对相关组织资源的提前储备是企业战略愿景实现的组织保障。
因此，企业家不仅仅要研究业务，也要研究组织，越大的企业越需要组织去推动相关业务目标的实现，组织整体对于战略愿景也就越来越重要。一个真正成熟的企业，一个真正成熟的企业家，关键在于能够在幕后去进行组织资源的布局与结构建设，而由组织去实现其心中的战略愿景。
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