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以整合思想看专业卖场的开业运作

(2006-10-24 19:54:03)
分类: 管理类文章
以整合思想看专业卖场的开业运作


前一段时间参与了某专业卖场开业的宣传策划工作,感慨良多。也许是咨询顾问特有的敏感吧,开业后虽然运作还算顺利,但还是引起了我对诸多问题的反思。
开业的过程中,很多问题一一显现,选址的问题、招商的问题、管理的问题、宣传的问题,各种情况纷纷出现,多次使工作变得复杂,多次使成本上升。所有这些问题在项目组的努力之下都有所克服,但其影响至今仍然存在。在开业后的总结中,我发现大家多把问题归结于项目管理,往往就问题而谈问题,堆砌各种解决方案,而缺少全局性的策略思维。
我认为,之所以出现各种问题,主要的还是项目组各成员缺乏一种全面的思考,他们往往过于局限于自己任务本身,埋头工作,却很少站起身来环顾四周,甚至都不理会项目团队其他人的工作,更不考虑共享自己的工作成果。
全面的思考,从各个不同的角色来思考自身的工作,不局限于项目内部,去寻求更广泛的资源,这才是项目成功的关键。这种行为模式体现的是一种整合的思想。一谈到概念就有必要检索前人的经典,哈佛大学商学院迈克尔·波特教授认为,整合即是策略,不只是一连串的活动;真正的策略是一连串的互动式活动。芮明杰教授认为,所谓整合,就是将组织中各个人、各部门的活动综合并协调一致的过程。芮明杰教授倾向与组织内部,而波特则强调策略。而我认为,整合的思想在战略上是一种全面的思想,在战术上是一种联合互动的思想。总之,整合不是局限在某个职务、某个团队、某个组织之中,而是利用内部、外部的所有资源,考虑内部、外部所有的约束条件,完成本职的同时要更能促进整个组织,甚至是整个社会战略诉求的实现。
我相信整合之难,也相信整合之利。因为对某个员工的考核往往看其职位目标是否达到,而所有职位目标的实现不一定是组织目标的实现。很多职位内容互相结合、互相制约,在专业化分工之下,往往掩盖了这些关系,使得组织更易差之毫厘,谬以千里。从公司内部抽调的项目领导者往往十分适应原来的环境,更依赖上级的指导,但在新环境下,他们很难做到全面思考,还是有一种在公司大伞之下的惯性思维,这种思维往往让项目领导者忽视外部资源的利用,而把视野局限在内部管理与制度建设上。
以上所述实为有感而发,虽然仅仅一个多月的时间,但通过负责这个专业卖场的宣传策划工作,通过对内部各部门员工的了解,我深感整合的重要性。下面从几点来谈一些我的看法。

一、选址看整合
A卖场在北京已经初具规模,此次在外地拓店是一次尝试,也是一次练兵。选址是由高层带队,并且做了深入调研,可以说所选之地确实性价比很高。
所选之地的主体建筑刚刚建成一年多,并且落成后与A卖场经营品类一致。内部的硬件在当地同类卖场中绝对一流,A卖场将节省大部分的装修改造费用。由于此物业并不临街,所以租金也十分便宜,可以节省很大一笔物业费用。
看起来此地确实物美价廉,但事实并非如此。此地由简陋的小市场改造而来,至今此卖场仍被众多的小店铺包围,故在当地人心中此地是一个不怎么上档次,甚至是假货泛滥的地方。此地不临街,有三条通道,最近也要走两三分钟到街道,而到主街上至少要走十分钟。
在此地选址,违反了商场选址的一些重要约束条件,主要是人流的数量和质量。由于不临街,人流数量很难保证,很少有人在此地闲逛。由于此地已经形成小店铺的专业化聚集,而A卖场的经营品类与此地的专业化聚集又不是十分相关,所以人流的质量也成问题。还有就是卖场所处地区为当地老城区,当地人的购买力明显不如新城区。
商场临街就成功了一半,尤其是地处繁华街道的商场只要策略得当,很容易运作成功。作为专业卖场,又有很强的扎堆效应,消费者习惯于到某一商家云集的特定区域消费,如北京的动物园服装市场、中关村电子市场等。
而此卖场选址违背了人流这个最关键因素。但如果单纯考核选址人员,他选的地方硬件好、成本低,已经有同类专业卖场运作经验,又处于某特定商圈内,选址的分数必然很高。
但开业后,此店店长常挂在嘴边的一句话就是,我们在以自身的力量与整个当地的繁华街道对抗。减少了租金成本,但大大增加了运做成本,广告宣传支出一直居高不下。
其实以整合的思想来看,卖场在选址时不应只考虑租金与装修成本,必须考虑运作成本,并且要追求二者的一个最佳配比。由于卖场要长期运作,所以运作成本更加重要。虽然繁华商业街的租金成本高,但会大大降低运作成本。A卖场的主要竞争对手根本不做什么广告,也没有什么宣传手段,但由于其地处繁华街道,人流是A卖场的10倍左右。
作为专业卖场,其消费者的聚集效应明显,专业卖场只有利用这种聚集才可以获得更好的投资回报,如我们在中关村之外任何地方开大型电子卖场都不可能达到中关村地区的效果。而当地已经形成了消费的专业聚集,所以选址的时候必须有所考虑。
选址不仅仅是价格的问题,必须综合考虑客流等各方面的因素;选址不是一个短期问题,是影响卖场长期运作的根本问题。所以有必要以整合的观点全面考虑,要整合时间、空间两个维度的多种因素。

二、工作分配看整合
在选址结束后,最重要的就是招商,招商的好坏直接关系到卖场是否可以准时开业。而招商工作进行一段时间后,宣传组又进驻项目。最终项目形成两大分工,一个是招商组,一个是宣传组。这两项分工一直持续到开业前夕。
在工作中,招商组和宣传组很多时候互相不知道对方在干什么,手中掌握的资源也没有实现完全共享,并没有做到协调一致。
在招商为主的阶段,招商组很难打开局面,而宣传组前期根本没有介入,很难通过宣传来促进招商。招商组忙碌的时候,宣传组人员配备不齐,很多工作还只局限在思路阶段。而到了开业前,宣传组十分忙碌的时候,招商组反而没有什么具体的事情要做,并且将大量的内部装修、广告位布置等问题推给宣传组。由于两组很少接触,宣传组很难通过卖场本身掌握的商家来合作宣传,而招商组不知道开业的宣传形式与活动有哪些,招商组也没有利用自己对商户的熟悉来推销内部广告位等。
招商与宣传是开店的两个重要方面,本应互相配合、协调一致。招商组可以利用宣传组来促进招商,宣传组也可以通过招商组来调动更多的资源来促进开业宣传工作。只有把招商和宣传真正整合在一起,大家统一行动、步调一致才可以减少内部消耗,共同促进开业目标的实现。
前期工作的不协调,带来的是开业中的混乱与不配合。由于开业活动需要大量的人力,宣传组调用多个招商组成员,希望他们可以在开业时帮忙工作,并且得到了项目领导的认可。但在招商组集体划归市场管理部门的情况下,所有承诺都难以兑现,开业时市场内部也人手短缺,所以原来借调到活动中的人全部无法调动,使得宣传组的人员一人身兼数职,并且不得不调用临时招聘的大学生。
开业结束后,宣传组要撤离,而留下的市场管理人员又都没有接触过宣传。由于选址的问题,卖场对广告与活动产生了强烈的依赖,使得宣传组一走,当地的工作就陷于瘫痪。不得已,宣传组的成员重返当地,市场管理人员也开始积极配合,通过一段时间的带领,市场管理人员已经可以接下宣传活动的任务。如果在开业前就可以整合市场管理(招商)和宣传两大块工作,也不会出现开业的混乱和开业后的断层。

三、卖场开业准备看整合
在开业前三天才办下执照,开业前几天卖场内商户装修才开始,开业前一天晚上还在设计内部装饰、做内部网络布线,开业后几个星期商户都没有安上电话。而所有这些在招商的空闲阶段,都是可以提前完成的,那种做完一件事情再做一件的想法是简单的线性思维,而不是整合的思维,判断一个项目领导人的优秀与否,关键是看其整合各方资源的能力,在同一时期把握多项工作,使其协调一致的能力。
在项目组向各政府部门公关的同时,就要进行工商执照、税务登记办理等手续。而在招商组招商后,仍然要保持和商户的联系,这样就有利于后期装修、内部广告位分配,甚至开业典礼嘉宾邀请等工作的顺利进行。而实际情况是招商后仅派一个刚招聘的小姑娘去催促装修,后来不得不由项目负责人亲自抓这件事。由于没有及时向商户分配广告位,到临开业前几天,内部广告位布置的任务一下子落到了宣传组身上。本来可以由招商组通过商户的关系邀请的上游厂商代表,在开业前一天突然把名单转到宣传组,并且连联系方式也没有,搞的宣传组手忙脚乱。由于没有提前确定好领导的行程,在开业典礼前五分钟还在修改领导发言稿和主持人串词。
各部门的协调,前期准备十分重要,只有注重整合才能真正克服以上的问题,希望在下一个卖场开业时少一些这样的混乱,多一些秩序。

四、人员安排看整合
在此卖场开业过程中,选址、招商、运营的领导者都不一样,虽然有着各种原因造成这种人员安排的不连续性,但仍然对项目的进行带来了很多影响。
在选址等工作结束后,由于招商局面没有打开,本部走马换将,由这边的总经理亲自上阵。在招商进行顺利后,又有新的业务领导D介入,但他仅仅介入招商,并没有深入介入其他工作。开业后D作为新店的店长全面负责卖场运营工作。由于走马换将,新店局面打开,但不得不承担前任留下的一些成本。而D到来后也没有全面介入各项工作,可开业后他却要马上负责全面的运营管理,使得宣传工作在短期内脱节。
开店是一个开拓性的工作,需要领导者有很强的资源整合能力,在换将后,局面迅速打开,与总经理的视野、整合能力有关,他可以迅速协调好物业、政府、商户等多方关系,并可以同时领导招商组和宣传组的工作。但开一家店容易,开多家店不可能都由总经理出马,因此寻找具有整合能力的人才对以后的拓店至关重要。
在领导D到来后,他只做了招商方面的工作,而他是未来所有资源的整合者,因此在前期介入时就应该是全面介入,对招商、宣传、内部制度建设等都不能少。否则以后在全面接手后必然有些工作会脱节。
而在整个本部来开,以后不可能一开店就把所有精英都派出去,使得本部的工作处于瘫痪状态。尤其是在店面增加后,本部需要具有整合全公司人力资源的能力,合理调配,并且有必要借助外部力量,建立长期合作关系。

五、结束语
这次开店确实存在很多问题,但这是他们的第一次,是个开始,是个学习的过程。相信通过分析这些问题,他们可以全面提高自己的整合能力,通过制度把各种经验固化下来,以利于未来开店借鉴,形成快速扩张能力,为今全面后的战略展开保驾护航。

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