| 合资“婚姻”并不会因为有了华丽的跨国外套就一帆风顺，因为只有利益才是市场的最高准则。中国优秀企业的国际化势在必行，面对与世界一流公司间管理文化的差异，如何走将成为他们不得不重新慎重考虑的问题 |
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一场曾经轰动一时的“跨国联姻”，仅仅牵手7个月，就出现了微妙的变化。5月17日，香港上市的TCL通讯发布公告，正式宣布TCL将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司TCL阿尔卡特（以下简称T&&A）45%的股份。
“当初双方建立合资公司时，就有相关条款说明3年后双方可以置换股权，现在只是将时间提前了2年多。”TCL集团董事长兼CEO李东生坚决否认与阿尔卡特分道扬镳，“阿尔卡特还是TCL通讯的策略性股东，还要享受分红，只是将公司管理权完全交给TCL而已。”然而，阿尔卡特正式退出T&&A的经营与管理，TCL“跨越式”国际扩张暂时受挫不容置疑。
那么，是什么原因导致TCL和阿尔卡特如胶似漆的“蜜月期”提前2年结束？
长期严重亏损是导火线
2004年4月，TCL与阿尔卡特签订备忘录，组建手机合资公司(T&&A)：TCL通讯投入5500万欧元，拥有55%股权；而阿尔卡特则付出现金及全部手机业务作价共4500万欧元，占有45%的股权。5个月后合资公司正式成立运行，总部设在香港。
通过联姻，TCL获得了阿尔卡特在手机业务上的全部知识产权及与手机业务相关的交叉知识产权使用许可，一跃成了全球第7大手机生产商；阿尔卡特则成功转嫁了入不敷出的手机业务部门。
看似非常美好的一桩跨国婚姻，却没有马上迎来红火的小日子。2004年，T&&A仅仅运作4个月，公司共计亏损2677万欧元，折合人民币约2.83亿元。今年首季又发生3.57亿港元的亏损，如此这般的衰落实在让TCL承受不了。
受合资公司牵累，前年还有8亿多利润的TCL移动，2004年便亏了0.2亿元，销量同比下降23.5%。更令人不堪回首的是，TCL通讯今年首季亏损3.86亿港元，上半年预计还将发生亏损。面临窘境，这场跨国联姻面临巨大挑战。
最大的失误是激进与草率
如果对TCL与阿尔卡特目前的“婚姻状况”作一场回顾的话，会发现这是一个“贫贱夫妻百事哀”的故事。
由于家电和通讯等行业在国内的利润越来越薄，竞争日趋白热化，迫于国内竞争的压力，TCL急于进军海外。于是，TCL选择了兼并重组欧美知名品牌的策略。从一开始，TCL的海外收购，就抱着获得品牌、技术与海外销售渠道的明确目的。
正当此时，阿尔卡特手机业务已处在亏损状态，仅2004年上半年，阿尔卡特的手机部门就净亏3480万欧元，加上2003年度净亏的7440万欧元。阿尔卡特急于脱手手机业务，目的是为了转嫁亏损和裁减多余的员工。
TCL明显没有想那么多，只看到阿尔卡特的先进技术、规模化的生产能力及欧洲手机牌照能一下为自己搭建通往国际的快车道，一时心仪不已。于是，急于进军海外的TCL通讯和急切甩掉“包袱”的阿尔卡特一拍即合，双方“激进”地展开合作。在这种情况下，双方合作的理由和基础是不够充分和牢靠的。
日前，李东生坦诚道，当初并购汤姆逊彩电业务，由于情况涉及8000多海外员工和10多个国家的产业整合，TCL花费了1千多万欧元聘请专业咨询公司打理，把要发生的问题基本上都预料到了，所以几乎没有突发问题。而并购阿尔卡特手机业务，当时TCL通讯管理层看情况过于简单，认为该部门不到1000人，且只有研发和营销体系没有工厂，便觉得交易结构相对简单，涉及人员和资源比较少，整合难度比较低，因此并没有像过去那样经过精密的策划，就自己设计了收购方案。“另外，我们以为利用原有TCL移动管理团队的优势和阿尔卡特的优势，产生协同效应，可以扭转阿尔卡特的亏损状况。”
可事实是，TCL移动自身去年下半年开始在国内业绩滑坡，一直忙于自救。“根本没有精力投入到合资公司的整合中，协同效应几乎没有发挥出来。”李东生表示。看似省了几百万欧元的咨询费，结果却因小失大。“这是我们大意的结果，在制定计划的过程中，准备不充分，问题研究不透、困难准备不足。”李东生感慨，“事实证明，不要低估任何一个整合国外业务的难度。”
跨文化管理失败与双方目的分歧
阿尔卡特正式退出T&&A的经营与管理，双方合作面临严峻挑战的根本原因是跨文化管理的失败和合作双方根本目的分歧。
由于TCL与阿尔卡特的思维相差较大，合资公司成立半年多来，仍存在着沟通协调的障碍，运作不够顺畅。
李东生感叹∶“我们原来显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”TCL还是习惯按中国的打法出牌，没有充分考虑到合作伙伴的接受程度和西方市场的适应程度，导致人家不信你这一套，不听你的调遣，出现“失控状态”。
事实上，合资公司成立不久，阿尔卡特一方的管理层人员就主动跑了不少——人家无法接受这种TCL式的管理模式。
这种不和谐的“联姻”生活最终引发许多难以调和的矛盾：
第一，合资公司里原阿尔卡特方雇员的管理费用居高不下。
起初，TCL移动方面认为阿尔卡特欧洲公司一共才有三、四百名员工，不构成很大的包袱，真正合并过来后才发觉不是一件很简单的事。实际上，按TCL集团内部的算法，这个公司虽然只有360人，但在人力成本方面却相当于我们一万多人的开支。
从TCL通讯控股(02618，H.K)的业绩公告可以看出，在2004年前9个月，TCL通讯共有员工7825人，薪酬成本为1.75亿港元；而到2004年底，TCL通讯共有员工8072人，薪酬成本达到3.62亿港元。这表明，接纳阿尔卡特员工的4个月里，薪酬成本翻了一倍多。
事实上，在收购阿尔卡特不久，TCL手机的员工就已经表露不满情绪，由于融合进度缓慢，合资公司的销售情况不见增长。TCL要填补阿尔卡特手机业务每月几千万人民币的亏损，于是TCL移动的员工开始被普遍降薪。一些员工抱怨，我们只能拿降薪后工资的9成，而原阿尔卡特手机部门员工的工资一分不少，比我们高出好几个档次。
随着阿尔卡特员工的加入，TCL通讯控股的行政支出也大幅提高，2004年这项支出费用为4.43亿港元，而2003年仅为1.46亿港元。人力成本成为TCL通讯业绩不可承受之重。
为减少人员开支，TCL实行了裁员。根据TCL今年5月份发布的第一季财报，公司雇员为7176人，比去年减少896人，总人力成本为2.3亿港元。这部分的缩减多来自阿尔卡特中国公司。
第二，T&&A在运营上的矛盾也是TCL移动“想得过于简单”的另一个方面。
据透露，原来T&&A里架构是由TCL方面的人员出任CEO，下面两个总监由阿尔卡特方面出任。原以为阿尔卡特只管分红，不插手经营，但实际情况是，由于文化及管理差异，TCL在管理原阿尔卡特员工时还是需要两个总监的协助，这样一个公司里出现中西两种风格的管理，显得相当混乱。尽管TCL作为大股东为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于管理无法统一，结果导致本来可以进行的业务协同也无法推进。
同样，在生产和销售方面，TCL也没有全部掌握控制权，双方的协调根本就没有建立。生产还是由原来阿尔卡特的代工厂如伟创力等在做，欧美区域销售还是由阿尔卡特的经营人员在进行，对于生产成本和欧美区销售运营成本，TCL没有办法控制。
在这种情况下，TCL不但不能通过合资公司把在内地生产，把中国生产的廉价产品销到欧盟，反而，高昂的人力成本以及在管理、生产、销售方面的冲突让TCL愁肠百结，负担重重。
甜头未尝，先品苦果，TCL此次西征看起来轰轰烈烈，却是一次苦旅。TCL“联姻”后是大了，但并没有强。虽然目前TCL仍然可以使用阿尔卡特品牌，而且阿尔卡特仍是TCL通讯的股东，但是阿尔卡特撤出合资公司管理，令TCL所采取的购买国际技术和品牌的“跨越式”国际扩张战略受挫。在国内市场长袖善舞的TCL，对于国际化之后的种种压力，恐怕欠缺足够的准备。
TCL的此次西征苦旅给中国企业走向世界一次深刻教训：合资“婚姻”并不会因为有了华丽的跨国外套就一帆风顺，利益是市场的最高准则，也是美好“姻缘”的必备条件。过去，我们总以为中国优秀公司与世界一流公司的整体实力，主要差在技术，差在规模等等外在因素上，但TCL的经验清楚地告诉我们，最大的差距是“人”的差距，特别是管理团队的差距、管理文化的差异。国际化势在必行，但如何走将成为国内企业不得不重新慎重考虑的问题。 |
文章引用自：http://www.ittime.com.cn/content.asp?id=2601
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