仅仅3个月，长虹从巨亏转向大盈。如此天壤之别的财务报告说明了什么?

　　经历了冰火两重天之后，长虹真的摆脱困境迎来光明了吗?

　　从传统家电产业向信息家电、通讯和3C产业四处出击，暴风雨过后的长虹还能光芒四射吗?

　　大悲已去大喜即来?

　　4月13日，长虹股份发力上封涨停板，重现当年龙头股的雄风;18日长虹公布了今年第一季度季报，霎时冲淡了2天前的阴霾。上任以来一直低调的赵勇显然对首季业绩比较满意，季报见红无疑肯定了他10个月来的工作。“长虹最困难的时期已经过去”，赵勇如释重负。

　　果真是这样吗?根据长虹2004年报，尽管主营业务收入达到115亿元，仅比2003年下降18.36%，但因大幅度计提坏账准备、存货跌价准备、短期投资跌价准备达37亿元，公司全面亏损超过36亿。

　　为何有如此大的坏账计提?“APEX欠款纠纷”贻害不浅，公司为此计提了坏账准备25.97亿元。此外，长虹对委托理财也计提了2.2亿元左右的减值准备，对存货计提跌价准备更是大手笔，存货账面值只有70亿元，2004年就计提了10亿元的跌价准备，计提对象主要是专用件和老产品。

　　事实上，长虹的亏损由来已久。早在2000年，长虹已有大量的应收账款;2001年倪润峰复出，长虹存货激增，存货周转倍数与同行相比最低，但是存货跌价准备却维持在很低水平，应收账款不跌反升，造成账面上的虚假繁荣。4年内长虹委托理财金额高达36.5亿元。郎咸平教授认为，委托理财业务，一是业绩炒作，将委托理财收益当成投资收益体现在年报或者季报上;二是便于在适当的时候通过金信信托MBO;第三步是寻找资本运作伙伴。2004年度的计提为长虹向新领域进军做好了准备。

　　果不其然，仅3个月，长虹的经营面貌发生了根本性的扭转，今年第一季度就已经赚到了2003年全年2.06亿元净利润的大半。长虹“脱胎换骨”的速度可谓惊人。有分析师认为，这是赵勇上任后玩的财务游戏，是玩转资本手段的结果。在新老班子接替时，长虹大幅度计提，赵勇算清旧账，以在新年度实现赢利。

　　在长虹第一季报喜气洋洋的数据背后，让我们不禁担忧，近37亿元的巨亏窟窿，谁将为它埋单?长虹近几年来的利润一直在3亿元左右，如果用每年的利润去弥补巨额亏损，需要12年还多!

　　实施新政探寻新增长点

　　今年第一季度取得如此好的业绩，除了去年的大幅计提之外，长虹经营策略的转变亦功不可没。新官上任三把火。9个多月来，赵勇大致做了3方面的工作:

　　首先是组织结构转型。清算倪润峰时代，放弃“以集中采购、集中生产、集中销售为主”的经营模式是赵勇的第一把火。赵的策略是内外并举，一边“撇账”，一边施行内部营销体系改革，几乎尽废倪润峰的各项政策，将彼时先货后款的海外贸易方式改为现金交易。

　　赵勇还通过滚动营销计划，降价消化库存。具体做法是，长虹总部对某些产品规定统一价格，限分公司在年底之前全部销完;如果按统一价格不能销售完毕，分公司可以降价处理，但降价带来的损失由分公司承担。分公司为分散这一部分风险，可以采取削减员工工资等方式。在一些存货较为严重的区域分公司，员工不得不接受收入锐减的现实。

　　对于一些半成品，赵勇也采取了类似方式。长虹总部对这些半成品估价后，由分公司把它们制成成品销售，能卖多少算多少。如超出估值就对分公司进行奖励;如果低于估值，则由分公司承担损失。

　　通过计提方式清理高额存货与高额欠款，长虹已经为其突围打开了突破口。2004年年报显示长虹库存约为60.13亿元;而2005年第一季度季报显示，库存降至48亿元。

　　赵勇的“第二把火”是实行内部管理体制改革，实现从“火车头”到“联合舰队”的变革。公司启动了企业文化再造“工程”，全面打造以“员工满意、顾客满意、股东满意”为核心的长虹文化。新长虹将所有机构划分为3类:总部职能机构、产业公司及服务平台。希望在传统的彩电之外，以新的事业部负责制，将空调、影音产品、信息家电等分别培养成利润中心和成长点。

　　全面转型3C是“第三把火”。赵勇在几次公开场合提及，长虹目前的3C之路分为两块:一块是3C的大众化产品，由国虹通讯数码公司来承担;另一块由长虹信息技术有限责任公司来承担，虽然它的注册资金只有1800万元人民币，但它是研发机构，而非经营性企业。进入信息家电业一直是赵勇多年来的梦想，赵勇曾经将家电的信息化格式为三轴:产品制造+关键部品研发+内容与服务提供。如果说国虹通讯数码公司承担的是赵勇构架中的第一轴，那长虹信息技术有限责任公司担负的则是第二轴。

　　长虹3C战略宣布后，业界一直关注的“赵勇新政”的脉络大致清楚起来:第一，长虹将继续在彩电领域里做大做强，保持行业龙头的领先优势，同时加快在空调产业的步伐，争取尽早进入第一梯队;第二，利用3C融合给整个家电业以及信息产业带来的革命性变化，从中确立长虹在未来市场的领先者角色。

　　赵勇认为，长虹已经初步搭起一个跨越宽带网、电信网、互联网的3C产业布局，正在缓解技术、市场以及环境的3大压力，实现从传统家电向信息家电企业的战略转型，实现从终端产品提供商向技术提供商、服务提供商和内容提供商的重大升级。

　　长虹内部一位人士认为，与倪润峰时代对彩电的“独生子女政策”相比，赵勇更多的是化整为零、在多个方向布点，走的是多元化的小公司道路，避免出现一荣俱荣、一损俱损的状况。

　　激进转型考验长虹

　　转型给长虹带来的好处是显而易见的，可以满足产业扩张要求;帮助长虹产品的升级换代;3C融合是未来发展方向，可以为任何一家投身其中的企业预留发展与想象的空间。但长虹激进转型战略是否能让长虹顺利踏上坦途，却在许多业界人士心中留下疑虑。

　　苏宁电器的李强认为，空调行业虽然规模巨大，但仍无法作为长虹重振产业雄风的旗帜。因为它不代表家电业在未来的发展方向，且空调行业竞争已经非常激烈，长虹要以后来者的身份加入第一集团的争夺，前途未卜。

　　长期跟踪长虹发展走势的证券分析师张彩江认为，长虹此次进入3C，更多的是象征意义而不是实质性内容。在此之前，海信、TCL等家电企业也曾企图进入3C领域，但均无功而返。尤其是长虹近期想涉足的手机制造业，在经过了几年的高速扩张后，已经呈现出过度竞争的态势。目前国产手机的产能已达2亿部，但每年新增需求量只有6000万部。

　　转型的压力是客观存在的。4月19日下午，赵勇用一个XYZ三维坐标系形象地诠释了长虹目前面临的技术压力、市场压力和环境压力以及转型的措施。

　　X代表产业价值链，长虹面临巨大的技术压力。平板电视是长虹寄予厚望的利润“金牛”，但当前国内市场相对较小。此外，数字电视、机顶盒等整机产品也曾作为新利润增长点的试金石，但短期内这些业务很难形成气候。何况，长虹缺乏关键技术和产品，而消费电子产品的核心技术和核心附加价值恰恰在此。

　　更可怕的是，由于3C融合趋势的凸显，英特尔、戴尔和惠普等企业进军消费电子领域，长虹等传统消费电子企业受到的来自IT、通信等领域企业的竞争压力陡增。这一块被赵称之为来自产业形态方向的市场压力的Y坐标。

　　在3C融合的时代，消费者、网络运营商、内容提供商、终端设备制造商四者共同构成和谐的整体。但在当前的商业运行模式中，网络运营商、内容提供商通过统一采购、压低价格等方式将终端设备直接供应给消费者，隔断了终端设备制造商与消费者的联系，长虹等以终端制造为主的企业没有定价能力，又被隔断了同消费者联系的链条，处于尴尬的境地。赵勇把此称为来自产业商业模式的环境压力的Z方向。

　　面对业界对长虹新战略发出的疑问，赵勇坦率地说:“现在还不能说我们已经找到了出路，我们也知道转型的风险很大，但是不转型的风险更大。”

　　在这些新兴行业，长虹都不具备先天的优势，与同行相比落后了好几年，人才和资金更是问题。长虹希望实现“百花齐放”，但用力分散恰是缺陷所在。铺开大摊子之后，长虹面临缺乏有竞争力的项目，亏损尚未弥补，多方出击急需资金投入等困境。我们更希望看到的是长虹交出一份实实在在的产业转型成绩单，而不仅仅是账面上的数字。

　　暴风雨后的长虹能否再度光芒四射?我们拭目以待。