兴业银行行长：预计公司定增方案高票通过
来源: 第一财经日报(上海)

自兴业银行的定向增发方案在中小股东中惹起轩然争议后，兴业银行行长李仁杰3月19日在该行年报发布会后首次答记者问，对中小股东集中的质疑作出回应。

整体而言，李仁杰认为，中小股东的理解有与实际情况不符之处，此方案已是兼顾新老股东利益的唯一策略。他预计定增方案最后仍可获高票通过，而通过努力，今年兴业银行利润增速仍可保持在20%以上，ROE（净资产收益率）也不会下降。

根据此前公布的再融资方案，兴业银行将采取向中国人保资产管理股份有限公司等4家股东折价定向增发的方式融资263.8亿元，每股定价12.73元。在此次增发完成后，兴业银行第一大股东福建省财政厅持股比例将稀释为17.6%，恒生银行和中国人保（通过人保资管）持股比例均为10.7%，并列第二大股东。

对于为何进行引资，李仁杰称，资本监管的进一步趋严，是兴业面临资本压力。兴业银行2011年年报显示，截至去年末，兴业银行资本充足率为11.04%（2010年末为11.29%），核心资本充足率为8.2%（2010年末为8.79%）。兴业需靠引资环节资本压力。

对于为何采取定向增发方案，李仁杰表示，“这是唯一选项”。他称，如果选择配股，因有70%认购的红线要求，而大股东缺钱，意味着配股方案很可能直接流产；如果选择发债，因债转股需要时间，兴业需要尽快补充资本以发展后续业务；如果选择走H股路径，或意味着像光大银行（601818.SH）一样遥遥无期地排队等候；选择公开增发则更加影响市场。

兴业银行董秘唐斌透露，对于配股，事实上兴业此前已征求过老股东们意见，对方因资金达不够需求，放弃配股。

对于增发价格过低的诟病，李仁杰称“机会均等”，之前股价低时，投资者均可在二级市场购股。而对于此定价，唐斌表示，管理团队已经“始终想着老股东利益”。他透露，兴业从去年4季度就开始引资工作，内部有两种量价机制，一是PB（市净率）的1.2倍，二是停牌前20个交易日均价9折标准。去年末股价曾一度跌破13元，即按当时价格折算，9折作价不到11.8元，为了保护老股东利益，当时管理层商讨定下“9折价与PB1.1倍”属高原则，即无论如何增发价不能跌破PB的1.1倍。

增发公告另称，为兼顾新老股东的利益，由公司新老股东共享本次发行前的滚存未分配利润。

对于部分投资者算的那笔帐：正式增发时兴业每股净资产就涨到13元以上，因此增发价“低于每股净资产”一说，李仁杰称，这种算法不理性，未实现的盈利不能简单按过去的增长计算。若银行资本指标踩在红线上，不仅现有业务受限，新增业务也无法被批准开展，预期的盈利从何而来？唐斌比喻称：“蛋还没有生，哪里去孵出鸡？”

至于为何选择已公告的四家战投，唐斌说，谈投资时“长安街两边的大企业几乎跑遍”。兴业银行高管透露，眼下，可以大数额出资的企业本就集中于非银行金融机构和央企，而一些央企又因国资委对其主业有要求、或因投资过于敏感而无法投，因此最后只剩下这四家投资机构。

至于老股东关心的股本摊薄，李仁杰请投资者相信兴业团队。他表示，经过努力，今年利润增长仍可保持20%以上，ROE也不会下降，如同前一次配股，ROE未下降，兴业上市5年来资本回报始终稳定。

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备战利率市场化 发力中型企业兴业银行大局已布

传统存款仅占总体负债的60%，贷款仅占总体资产的40%，兴业银行这张在同业中几乎称得上“另类”的资产负债表，在现行利率保护取消以后或见超车机会。同时，在银行业整体傍大企业思路未完全改变，而不少股份制银行又在资金面从紧时集中发力最具议价能力的小微企业业务之际，兴业却将着力点落在了中型企业。

兴业这家暂居全国股份制银行中游的机构，未来格局将如何演变？3月19日，本报在兴业银行年报发布会后，对兴业银行行长李仁杰进行了专访。

备战利率市场化

舆论对于银行业暴利诟病不断，在李仁杰看来，利率市场化势必会提速，而兴业银行此前的两项调整，已经未雨绸缪。

李仁杰介绍，第一项是资产负债结构的调整。他此前在一场专业会议上提及，以存贷款为主要支柱的银行传统资产负债表将走向脆弱，未来必然趋势是资产负债的多元化、表外化、结构化。

以资产为例，银行资产将从以贷款为主，调整为贷款、投资、同业往来等多元化资产并重；负债也将从以存款为主，逐步调整为存款、金融债、商业票据、大额可转让存单等多元化方式。未来，银行的表外业务也将从以信用证、保函等简单表外业务为主转向投资银行、财富管理和资产管理等。此外，随着金融脱媒程度加深，存款理财化和资产证券化将成为趋势，银行表外业务规模也将大幅上升，逐渐成为重要的盈利来源。

李仁杰还指出，随着金融创新的发展，传统信贷市场、银行间市场、资本市场之间的相互联系会更加紧密，各种资金在市场之间、银行表内表外的转换会更加灵活，呈现结构化特征。比如，客户短期资金在银行代客理财、证券、贵金属投资等账户与银行存款账户之间的转化。

正是出于这点，李仁杰表示，兴业银行很早就实现了负债和资产的多元化，其中受法定利率保护的公司和个人存款仅占银行负债的60%、贷款仅占资产的40%，已经摆脱了传统银行存、贷占大头的老格局。他相信，“利率市场化对于兴业的冲击会比其他银行小”。

第二项调整是资金定价管理。李仁杰介绍，应对利率市场化，兴业已经着手在内部推行FTP（资金转移定价），并进一步完善转移定价机制，将利率风险管理集中到总行，以此避免未来可能的利率风险。

此外，兴业也已着手从业务结构、内部制度、系统建设和人才队伍等方面进行完善，备战利率市场化。

信贷锁定中型企业 调降房贷

目前中资银行的对公业务，一头是大型银行“傍大款”习性，一头是小银行抢滩小企业以更多把控定价权，站在夹缝中的兴业，以中型银行的身份，谋划出一条借力中型企业信贷的发展路径。

李仁杰说，“兴业银行要当中型企业的主办银行”。所谓“主办”，就是“以我为主”，即中型企业的各项金融服务需求，兴业银行都争取满足，比如在存贷款、现金管理、支付结算等方面给予全方位支持，以及帮助企业发债融资，为有并购需求的企业提供财务顾问服务，为欲上市企业提供上市辅导等。

为何会选择“中型企业”？李仁杰分析称，“中国未来经济的活力，将依赖中型企业的成长”。规模的太大的企业，由于管理半径长，可能会产生效率低下、官僚化等问题，而且银行相对大企业来说，议价能力也不高，贷款给大企业是“只赚吆喝不赚钱”；而小微企业贷款，风险又较大，或许更适合社区银行来做。

对于兴业银行这样的中型银行来说，我觉得中型企业是最佳客户。他们的金融需求不仅限于贷款和结算，兴业银行可以尽量满足其所有金融需求，也提供了交叉销售的机会。

“对于我们这一类银行，中型企业是最佳客户。”李仁杰表示，随着中型企业的成长，其金融服务需求增多，银行可以更多地开展交叉销售，也将获得更多盈利机会。

有所不为才能有所为。对于小微业务，兴业并不放手所有分支行都做，而是因地制宜，根据当地实际情况有选择地推广。此外，兴业还通过自己独特的方式支持小微企业发展，比如助力其参股的九江银行做好特色小微业务，借助银银平台为多家村镇银行提供IT系统、产品设计支持、支付结算系统接入等服务，以技术输出方式助力更匹配小微业务的银行。

与“中型企业战略”形成对比的是，曾被外界称为“半只地产股”的兴业银行自2008年开始就调整其房地产贷款比重。该行19日发布的2011年年报显示，个人房贷占个贷比重从2010年底的79%降至去年底的67%，若加上公司贷款中的房地产行业贷款，两者的贷款余额占总贷款余额的比重从2010年末的30.8%下降至去年年末的27%。

而对于房地产业务的“蛋糕”，李仁杰只提“审慎”，不言“放弃”。他认为，中国城镇化是个漫长的过程，商业银行应当参与其中发挥应有的作用，尽管目前商品房销售遇冷，但对于商业地产、城市综合体建设项目，只要成本可控、价格适中，可以审慎介入。

风控：随大局而动

兴业既然有一张“另类”的资产负债表，就有一种“另类”的收益风险：今年以来市场上各种金融资产的收益率明显下滑，将大量头寸用于投资资产的兴业银行，是否面临收益率收窄的尴尬？

“风控管理要有大局观。”李仁杰称，银行做风控，首先要看清经济走势，把握好业务的结构、节奏和方向。

据介绍，兴业早在去年下半年市场资产收益率还高企之际，就已经预计到未来收益率的下行风险，并开始抓资产业务。李仁杰表示，兴业的做法有两点：第一是抓优质资产，从去年三季度开始，在市场上买进一些质量好的、收益率高的资产。

第二是“资产负债管理上适当加大期限错配”，事实上，当资产收益率下滑，银行负债成本也会随之下降，但是当中确有一段“时间滞后”，因此适当加大期限错配，就能保持较高的收益率。李仁杰说，兴业应对这波收益下滑风险主要基于对大势的准确判断，提前布局。

对于银行信贷的风控与布局，李仁杰也有一套“大局判断”，有推有控。在他看来，未来公司业务的盈利点将主要集中在城镇化建设中的融资需求，绿色金融与国家“十二五”期间的环境建设投资这块“蛋糕”，中型企业发展机遇，金融市场业务与交易金融发展等。而阶段性需要审慎供贷的领域则是房地产类贷款与政府融资平台类贷款。

此外，李仁杰还分享了银行风险管理的经验，认为只要做好以下五个方面，银行就可以做到风险可控。

第一，准确把握宏观经济形势。风险管理要有大局观，兴业银行的月度例会，首先分析宏观经济形势，然后才是外部政策和自身经营策略。

第二，业务发展策略要与自身管理能力相匹配。业务发展不能搞“一刀切”，不能“搞运动”。

第三，不生搬硬套国际监管标准。对于巴塞尔Ⅱ、巴塞尔Ⅲ，不能照搬照套，而是要理解、学习其中的原理、模型、工具、方法，并根据国情和本行实际来落实。

第四，提高风险管理的市场灵敏度。一改过去贷款审批集中到总行的“集体审贷”模式为“专业审贷、个人负责”，避免出现“集体负责等于集体免责”的情况。同时，在考核方面，对风险管理部门增加考核业务发展指标；对业务发展部门增加考核风险管理指标，以此形成共同语言，把风险内嵌到业务发展条线。

第五，注重执行能力和执行文化。踏踏实实做事，制度制定出来后，强调执行。