【注：张近东，这个人的性格特点，就是低调、缜密，有李嘉诚不疾而速的风范。苏宁最大的优点，就是很难找到致命的缺点。木桶原理，在苏宁电器集团身上体现的很充分，你找不到战略层面的重大短板。网购很可怕，是么？两年，就让B2C企业看到苏宁填补短板的速度和能力。没有一种致命商业威胁，可以让苏宁无法转身。这就是这个企业最值得投资的内在价值：企业文化。】

　　这个续，本来是没必要写，有些事都说透了，就没意思了。但是，这个续要阐释的内容，恰恰是苏宁零售之道最具特色的精髓。但是，理解并接受这种理念的难度很大。

　　有网友说，李斌认为苏宁易购就是苏宁电器新增的一个渠道，不理解，认为不对。认为，电子商务是一个新生的商业模式，是一盘新生意。这就是偏离了苏宁电器的零售业战略思维理解。

　　中国，是一个地域广阔，经济发展不平衡，但是，又飞速发展的经济体。现阶段，就家电零售业态来说，包销差异式实体体验消费模式，零售渠道供应商协同扩张式模式，网购模式，是协同共生的。对于不同经济发展阶段，消费价格敏感程度，服务体验敏感度不同的海量消费者来说，各有需求。

　　苏宁，需要面对的是一个整体的市场。对于苏宁来说，零售的本质是成本的综合竞争力对比。成本因素的核心精髓是采购成本。因此，市场占有率是第一位的，余者都是表象。在每一种渠道层面，做到综合成本竞争力最佳，就是最好的经营策略。

　　一个跨多种商业模式，多种渠道，多种体验的零售终端；

　　一个共同的采购、ＩＴ、物流、售后服务、客户服务的支撑平台；

　　一个协同作战的统一商业系统，才是苏宁希望构建的商业帝国。

　　各种渠道模式，无所谓孰优孰劣，资源共享在平台层面已经得到转化，优劣互补，互为支撑。

　　苏宁的长期规划，是把整个平台资源，从用户体验层面，到最后端的支撑平台，甚至是企业金融资源，进行开放化。这种战略规划，同马云正在全力构建的大淘宝平台战略思维，实质上是相似的。

　　这种高度，不是一般投资者能够理解的，其实施部署的战略思维前提就是：没有绝对，只有相对。

　　商业进化，有其内在的生态竞争规律。苏宁，整个商业帝国的搭建，从大规模的商业综合体到社区店，从网上到网下，从家电到百货，从国内到海外，综合布局，系统推进，拒绝短板。竞争的自然演变，会让商业分支自行生生灭灭，而苏宁整体系统层面需要处理的就是：顺其自然。

　　手里拿着锤子的人，只能看到的是钉子。

　　喜欢网购的人，是看不懂苏宁整盘生意的巨大威力。

　　对立统一，是难以磨灭的。

　　重要的是，顺应规律，自然和谐。