张、梁与新天的结缘，起因就是这部被无数小资们热捧的影片《花样年华》，而新天在十多年的发展过程中，真正的花样年华不过2年左右，从2003年底到2005年底贾伯炜离开，这一时期，新天的高层团队相对稳定，在贾伯炜的部署下，曾在服装界创造了辉煌的两位黄金搭档——金炜、范震开始主导新天。

这两年的时间，新天的品牌、销售、渠道建设、管理体制等各方面开始逐步走向成熟，最为关键的考核指标——销售额，也达到了新天最好的水平。

平息派系之争

当年新天迁都上海，除了带了一瓶好酒和一个红酒新世界的梦想，新天还从家乡带来了一批“子弟兵”，这批子弟兵对新天事业的热情毋庸置疑，但他们在视野、营销等方面的能力还不足以支撑新天的梦想。为此，贾伯炜不得不考虑更多地引起行业内知名的营销高手、职业经理人，来完善新天的团队建设。

而在新天迁都上海的前两年，新疆派和外来派之间的一直没有找到很好的相处之道。2003年初，新天历史上争议最大的人物傅钟在贾伯炜的盛情邀请下，加盟新天，一直隐藏的矛盾就此爆发。就在傅忠上任的当天，一直在负责新天销售的何小安提出辞职。根据傅钟事后的回忆，何小安为什么走，他自己都不是很清楚。但实际上，傅钟的加盟以及他以后的做事风格还是引起了部分新天人的“不适应”。

在傅钟短短7个月任期内，先后引进了王富云（出任新天尼雅华东区销售总监）、翁利生（出任新天尼雅华北区销售总监）、田雷（出任新天尼雅品牌总监）、严永新（出任新天尼雅上海大区经理）、潘迪希（出任新天尼雅浙江区经理）、陈文斌（出任新天尼雅天津区经理）、吴兮（出任新天尼雅总经办主任）、李长青（出任新天尼雅西南区销售总监）、陆刘春（后负责新天山西、内蒙古）、全进（任新天销售部副经理）等数十位中高层管理人才，而新天原有的六大区域负责人除了广东的薛棣以外，悉数被替换。

彼时的新天确实急需实用型的营销人才，但这样的速度来建立团队，姑且先不论这些人的能力，傅钟的风格确实另习惯了一板一眼做事情的新疆人大跌眼镜。

实际上，随后主持新天大局的金炜和范震几乎是和傅钟同时加盟新天，在傅钟的任期内，金、范二人对傅钟提出了不少忠告，但一心想把新天快速做大的傅钟并没有听进去，沈阳糖酒会后，傅钟离开新天。

相比实战出身的傅钟，学院派的职业经理人金炜和范震对企业的把握显然更为老道，随后两年，子弟兵和外来派基本做到了和谐共处，大家把目标调的基本一致，有了这样一个基础，才出现了新天的“花样年华”。

管理模式

傅钟之前，新天在全国实行片区制：分五大片区：华东片、华南片、西南片、两湖区及北方片。每一片区设有经理→省级经理→城市经理→渠道经理→业务代表→促销主管→促销员。其中有的片区经理和省经理还另有助理。这样的类似行政机构组织设置其执行力大打折扣。

傅钟实施的是扁平化管理模式，将全国市场重新划分，以省为单位，分设23个办事处；同时，相应对省以下的区域城市也作了细分。指标直接下达到各省以下城市，省经理在承担省指标的同时还要承担主要城市的销售任务。傅钟的扁平化管理模式加上新天在这一时期对渠道方面的大规模投入，为新天的销售额增长奠定了基础。然而，令傅钟没有想到的是，这种看上去高效的管理模式，由于新天总部监督力量的缺乏和省级经理的权力过大，新天销售额快速增长的同时，也带来了一系列的管理漏洞。这些漏洞让新天高层大为不满，2004年底，新天酒业营销总部加强了财务和审计部门的监督，形成了类似的“三权分立”制度，而新天也对一些省级办事处进行了合并，形成了四大片区和两个直属区，并进一步在具体的指标体系上做了细分。

　　渠道建设

争议中的新天品牌知名度迅速提高，但知名度要想变成销售额，必须经过一道关：渠道。

必须要强调的是，在2003年，由于中国的葡萄酒盘子太小，中国的酒水经销商对红酒的渴望并不是很强，最为重要的是，经过多年建设，张裕、长城、王朝等企业销售网络已经非常成熟，大凡有实力又对红酒感兴趣的经销商，几乎都被几个大家收入囊中。和这个两个因素比起来，新天在招商方面最大的劣势就是利润空间较低——这对习惯了高额利润的国产红酒经销商而言，实在是个很大的挑战。

无奈之下，新天开始从商超这个国产葡萄酒巨头不太重视的渠道开始突破。价格战、百城万店、普及风暴、体验风暴等营销手段无不是围绕着商超渠道来进行。2003——04年，新天通过强力推进“百城万店”计划，在全国近100个中心城市开发了近18000家有效终端，通过营造现场氛围，推出各种针对性的促销活动来树立样板店，提升了新天的销量。

　　理顺产品结构

新天自一出道就打价格战、普及牌，加上和印象的合作，导致很多人认为新天就是一个中低端品牌，其实新天人自己一直也很清楚自己在产品结构上的“短板”：拿不出中高端产品，而这对自己树立产品品牌美誉度极其不利。

随着时间的推移，到2004年，新天的葡萄种植园中第一批种下的葡萄树已经具备了酿出好酒的基础，这一部分新天将用来酿造中高档酒；而真正的高端产品新天全部采用已经被自己收入麾下、具有历史悠久的西域酒业的原料。经过整合后的新天品系，形成了涵盖了高、中、低三档的产品体系：“西域”主推高端，“新天”主推中高端，“新天玛纳斯”则被定位为普及型产品；商务用酒、节日用酒等一些特殊场合用酒都得到了完善；而随后新天还推出了白兰地、起泡酒、甜型酒等一些小酒种，最高峰时期竟多达100以上。

2004年，新天一方面通过导入高、中端产品，扩大了品牌张力，提升了获利能力，一方面通过出售原酒为葡萄酒行业提供了基础服务，从而营销总部向新天酒业总部形成稳定的规模回款，为新天的生产销售的良性循环和稳健发展打下了基础。

　　合纵与连横

新天的“联合牌”是新天开创红酒新世界梦想的一个组成部分，新天人很清楚，光靠自己的力量很难迅速把葡萄酒这个舶来品融入中国人的生活，要想把产业做大，必须学会联合。

新天为数不多的几次成功联合，均发生在“花样年华”时期，山东新天金创、湖南五江新天等现在依然存在，尽管谈不上有多么成功，但至少没有象新天印象那样很快消亡，也没有像新天和海尔的联合那样无疾而终。

和印象酒业的联手是新天最早的大手笔合作，但在葡萄酒本身消费基础很差的中国，利乐包装的葡萄酒最终没有被消费者所接受，而新天的利乐包装葡萄酒最后大多数被新天以易货的形式抵给了新天的一些供应商。和海尔的异业联盟尽管在纸面上看是一次无懈可击的案例，但双方都高估了中国人接受葡萄酒的速度，电子酒柜项目最后不了了之。2004年，新天还爆出了和泰国正大的合作——炒作层面意义更大一些。

上述的这些合作都成了媒体的焦点，但确没有给新天的销售带来实质性的增长，反而是一些不漏声色的交易，成了新天销售的不错增长点，这就是原酒。

2004年开始，随着新天葡萄树龄的提高，新天的酒质开始稳定并大幅度提高，较高的性价比使得新天的原酒销量猛增，至05年下半年，新天原酒的销售额已经占据了整个集团销售额的40%左右，而这些原酒绝大部分都卖给了新天在国内市场上的竞争对手。

到2005年下半年，尽管依靠着销售额同比增长230%的速度，新天将自己的市场份额上升到了前五名，而且在葡萄酒市场竞争激烈的区域市场，新天在商超渠道也有着相当不俗的表现，但所有这些显然与志在必得的新天人预期的“相距甚远”——甚至没有进入前三甲，“从根本上颠覆整个葡萄酒行业”更是无从谈起。

这种情况下，贾伯炜身上的压力可想而知，来自方方面面的压力迫使贾伯炜选择了放弃，新天的“花样年华”就此结束。