垂直整合是一种提高或降低公司对于其投入和产出分配控制水平的方法，也即公司对其生产投入、产品或服务的分配的控制程度。垂直整合有两种类型：后向整合与前向整合。一个公司对于其生产投入的控制被称之为后向整合。对其产出分配的控制则被称之为前向整合。

　　如果公司将其供应商或经销商的价值链整合进自己的价值链中，则被称之为完全垂直整合。这种情况发生在公司力图扩展经营，收购了供应商或经销商的时候。这种所谓的扩展经营，即公司意欲进入传统上由供应商或经销商经营的领域。一种程度较低的垂直整合为供应链优化，也被称之为供应链规划。这种整合情况发生在公司与其供应商、经销商（顾客）交换物流信息的时候。
　　

　　制造业的竞争发展经历了以下几个时代：

　　１、简单竞争时代

　　在这个时期，企业进行低附加值的野蛮竞争阶段，企业竞争拼的是劳动力。工业革命以前，企业尚处于手工作坊式的原始状态，这是一个简单竞争时代，通过简单的手工劳动生产产品。在市场激烈竞争背后，是劳动力成本的较量。

　　工业革命时代，产业分工兴起。产业自动化程度日益提高，各行各业开始进行大规模分工合作。分工协作，成为主流。庞大的劳动力，逐渐被自动化生产线所取代。

　　２、多元化时代

　　行业内利润率趋同时，行业内的领导企业尝试打破这种局面。

　　有资金实力的企业开始进行主营业务之外的多元化扩张，那些高于本行业平均利润率的领域，都会成为他们追逐的对象。这种多元化扩张向两个方向延伸：纵向兼并收购上下游企业，横向投资非关联产业。

　　多元化时代崇尚做加法，规模越大，金融资本支持力度越大。集团公司在金融力量的不断支持下，迅速扩张到各个领域，兼并收购与强硬管理相结合，塑造了一个个产业辉煌。

　　通用，是多元化时代的成功典范。韦尔奇，是多元化时代的灵魂人物。

　　３、垂直整合时代

　　随着时代的发展，“产业链”概念的逐渐兴起。企业重新将目光聚集到产业上下游。如何配置好企业上下游资源，成为越来越多企业思考的问题。以三星为代表的企业，成功整合产业链，垂直整合模式逐渐成为主流。企业经营观念由“做大”转变为“做强”。

　　三星电子，对下游的数字电视、显示器、笔记本、手机，以及上游的核心部件、核心技术，进行整合，达到整个纵向产业链的整体领先。三星电子，在垂直整合战略的引领下，超越索尼，成为全球最大电子品牌。

　　提起垂直整合，就不能忽略另外一个经典：比亚迪。

　　比亚迪成功的一个重要原因，是实施“垂直整合”战略。垂直整合需要高效的流程管理与体系整合，这对管理者提出了极高的要求。比亚迪，在电池生产领域通过垂直整合取得世界第一之后，就把这种“制造业基因”，复制到汽车、太阳能领域。

　　垂直整合，在其他领域应用案例也有很多。例如：格力、苏宁、德信。

　　格力，开始涉足销售网络。苏宁，逐渐走向自行设计、产品贴牌。德信，从手机设计逐渐步入生产领域。这些都是典型的产业链整合，都属于垂直整合战略。

　　垂直整合，会带来产业链整合的巨大效益。在毛利率提高背后，是企业从做大到做强的本质转变。

　　垂直整合，需要战略核心。必须，要在产业链中确定战略要点。比亚迪，把新能源技术作为自己在产业链中的核心动力。充电技术，是比亚迪在电动车、电动巴士、充电站、太阳能，各个产业链中的核心驱动力。产业链整体成本低，核心技术优势突出，才可以奠定行业地位。缺乏核心驱动力辐射，也仅仅只能是下一次成本血战的失败者。

　　具备垂直整合能力的企业，在行业中，就如同狼入羊群。低成本优势，会迅速吞噬竞争对手市场份额，造成整个行业发生协同进化。不能适应垂直整合时代发展的企业，注定会被历史所淘汰。这不是愿意不愿意的问题，而是必须要面对的问题。这是，无法阻挡的历史潮流。