联想架构调整再证文化融合之难

问：联想此次调整的意义？

联想在组织架构上从地区划分，转变为按市场成熟度划分的两大业务集团，主要是之前制订的“稳定欧美市场，开拓新兴市场”的战略调整在组织上的落实，在战略调整之前，我们可以把联想的经营形势分为三块，一是中国区市场，二是欧美等成熟市场的企业客户业务，三是新兴市场和欧美消费市场业务。前两块是联想收购IBM PC业务之后的传统优势区域，第三块是联想需要开拓的区域。在阿梅里奥时代，联想选择的进攻路线重点是从欧美企业市场为根据地进攻欧美消费市场，中国市场做为支撑。现在调整之后，则联想选择的进攻路线是从中国市场为根据地进攻新兴市场，而欧美企业市场则发挥稳定和示范的作用。在人事上调整上，则从依靠国外经理人转向以中国本土经理人为主。

问：对联想的影响何在？

这种组织架构的调整，某种程度上，可以说联想暂时放弃了在文化上和原IBM PCD体系融合的努力，而把实现业务的稳定和增长放在了首要位置，因为经过现在的划分之后，原来IBM PCD业务的主体又变成了一个相对独立的业务。而中国因素在收购之后的体系中开始拥有更大的权重。杨元庆可以真正开始按自己的意愿来通过指挥联想的发展，原来制约联想的高层之间的分歧所带来的决策影响得到比较好的化解。

问：你对联想近期一连串的调整如何看？

金融危机带来的整体经营环境的恶化显化了联想内部的矛盾，并最终在经营业绩上体现出来，这也促使了联想放弃了依赖原IBM和戴尔的经营力量实现向真正的跨国公司转变的努力，转而更多的依靠自己的经营力量和经营思路来实现突破。从杨元庆为首的原联想的经营团队的优势和依托中国市场实现突破的路径选择，做出现在的一系列调整是必须的。

问：对联想下一步的发展如何评价？

在金融危机的冲击和经营形势、经营业务恶化的冲击下，给掌控联想的“柳杨组合”提出了更高的要求，需要准确的判断形势，掌握节奏，因为在经营困境下，联想非常需要尽快扭转颓势来提振士气，但是在新兴市场上推广中国区经验，走的太快了又容易带来硬伤，陈绍鹏等中国市场成长起来的经理人在跨国管理上的经验也需要逐步探索和提高。另外，信息产业变局在即，如和通讯业的融合等，所以可能又不允许联想长期在单纯的PC市场上长期恋战，必须尽快走出被动，好腾出手开拓新的业务。所以我觉得总体上联想面临的局势比较微妙，需要杨元庆能够准确的把握取舍、路线、节奏，从而带领联想真正走出困境，走向伟大之路。

问：对陈绍鹏以及刘军等这些中国本土成长起来的管理者在联想未来的发展如何评价？

现在联想的组织结构调整无疑给陈绍鹏、刘军等压上了更大的担子，而且没有从容学习如何从一个中国市场上的经理人转变为适应全球市场经理人的时间。需要在保证不出现大的差错的前提下边干边学边调整。在联想的未来发展中，现在不是他们要不要承担的问题，而是必须承担的前提下如何以积极的心态去做。如果能够取得成功，他们就将成为中国企业走向全球的最具标杆意义的一代开拓者。