海信不妨放弃科龙

《中国电子报》专稿

7月19日，ST科龙发布公告，宣布暂停海信资产注入该公司的计划，为“海信重组科龙”这一已经“一波三折”的并购案再添变数。

2005年9月，海信宣布注资10亿重组深陷困境的科龙集团，尽管在此后的几年里，海信在重组科龙的过程中充分体现了一个成熟公司的并购能力，有关操作也可以说可圈可点，但由于之前的科龙已经历经人事动荡和产权易手，曾经做为中国知名家电品牌的科龙已经成为了一条问题缠身的病龙，导致并购过程中一直是一波未平，一波又起，和海信初始做大白电业务的构思已经渐行渐远。

不止如此，早在2005年海信宣布并购科龙之时，笔者就撰文《海信已错失战略机遇期》指出，海信将因并购科龙的拖累错失以平板电视为契机成为中国新的彩电龙头的机会。

因为在2005年，彩电行业平板对CRT的替代开始提速，行业方向非常明确，而此前，在其他领先的彩电厂商由于CRT电视上的领先优势尚在犹豫之时，海信已经提前在平板上下注，到2005年行业方向开始明朗的时候，海信已经具有了比较大的领先优势。但是，由于收购科龙对公司精力的分散，我们看到，到现在尽管海信在平板电视上还处于相对领先的位置，但领先的优势已经不明显，特别是面对外资彩电品牌的直接竞争，海信也没有担当起国产品牌旗手的重任，导致国产彩电品牌在和外资的竞争中全面失利。

从海信在平板产业的战略性投入上也能够发现海信的不足，如尽管是第一家切入液晶模组的中国家电企业，但一期规模只有30多万套，正在建设中的二期规模也只有200多万套，这和TCL、长虹这些尽管在起点上落后，但后来大手笔投资于模组或等离子屏建设的坚定相比，就更显示出海信的保守。这固然和海信固有的稳健经营风格有关，但在平板产业非常明确的产业方向面前，依然接受科龙这个烫手的山芋，而不是把更多的资源聚焦于更有发展前景的产业，不能不说是一个重大失误。更进一步，不要说对科龙的整合没有达到预期，即使整合顺利，和因此导致的在平板产业上的损失比起来，都难以弥补。

中国的家电企业大部分是在上个世纪八、九十年代以引进国外的生产线和制造技术起家，最初都是在各自的领地发展，经过几轮的行业洗牌之后，逐渐形成了数家企业占据一个产品市场的格局，在单一产品市场进一步成长的空间受到限制的情况下，开始向相关的其他家电产品上渗透，这其中，海尔走的最快，也做的比较成功，在多个家电产品市场上都进入了行业前列。此后其他家电企业也纷纷仿效，妻妾成群的家电大家庭成为家电企业的主流选择。

但在进入新世纪之后，由于终端连锁的崛起和渠道模式的变化，多产品线在渠道、终端、品牌上所带来的竞争优势逐渐弱化，反而是格力、美的、格兰仕这样相对聚焦的家电企业获得了更好的发展，在家电行业内做多元化延伸的企业在起家的主业之外，发展并不顺利，只是加剧了行业的竞争，带来了低水平重复所引起的价格战。

海信是在相关产业布局比较分散和平均的一家企业，业务范围涉及彩电、空调、手机、电脑等，在任何一个子行业，都能听到海信的声音，但是在平板之前，任何一个行业，海信又都不具有领先优势而处于二线的位置。海信是一家相对比较注重研发的企业，在平板电视上游技术、变频空调、CDMA手机上，都能感受到海信着力研发的影子，但无疑，在现有的规模下分散资源投入，也使得海信很难形成技术驱动型的竞争优势。

海信在06年制订了一个成为千亿规模企业的战略规划，而且把营业额分配到了多个产品上，从中也可以看出，海信重组科龙的驱动力依然是规模制胜。在黑电白电上相对平均的业务结构或许让海信难以取舍，这并不是一个好现象。利用科龙的壳装入海信的白电业务，背后包含的可能正是解开两类业务争夺资源的症结，但如果走不通，放弃也未尝不是一种选择。