如何管理被收购的品牌资产

文/秦合舫

　　放到全球背景来看，中国企业的实力普遍还不是很强，所以中国企业的海外并购对象，往往是选择那些要价比较低，同时质量并不高的企业，甚至是陷入亏损或濒临破产的企业。这些企业 所拥有的品牌，实际上是“尸体型品牌”，就是它的知名度虽然还在，但是已经没有什么活力了。这些企业尽管是被中国企业收购，但是它并不是在经营上被中国企业所打败。因此，这就在实际上形成了一个问题，收购方和被收购方都不是行业内的先进生产力的代表，可以说是弱弱联合。这种并购上的先天缺陷，使得并购价格尽管不高，但是并购之后的整合和后续经营却异常艰难，从这两年中国企业所做的这一类型的收购来看，应该说不是一种理想的收购方式。

　　要管理被收购的品牌资产，企业需要从多维度上对收购品牌进行动态评估。首先是品牌和行业的匹配度，一些品牌尽管知名度很高，或者历史上曾经是知名品牌，但随着行业属性发生变化，实际上品牌的价值已经和行业发展相背离，比如西门子尽管是一个知名的电器品牌，但是西门子沉稳、朴实的品牌形象已经不符合手机行业时尚化的需要；第二是品牌和自身经营风格的匹配度，如果品牌本身还有非常强的经营价值，但是企业自身的经营风格和品牌要求不相匹配，即使接手，品牌价值也会逐渐流失；第三是品牌的自由度，就是以品牌现在的定位为基点，可以推动品牌向什么方向迁移，比如从高端定位转向大众定位；第四是维持和改造品牌需要的后续投入。品牌资产是一种虚拟资产，需要通过不断的投入进行强化和维持，所以必须评估从经济角度考察需要的后续投入的强度是否值得。

　　在评估的基础上，需要在品牌现有定位、行业发展要求和企业自身经营之间找到一个聚合点，对品牌进行重新定位，同时也需要在品牌的自由度和经济性上也同时支持这种重新定位。

　　TCL、明基和联想在对待被收购品牌上实际上是采取了不同的方式：TCL是希望激活被收购品牌，使其可以承载自身的产品，TCL收购的品牌价格低，但品牌老化也比较严重，所以后续的投入比较大；明基是希望对西门子品牌进行重新定位，给稳重的西门子品牌注入时尚化的基因，这种情况下，西门子的名气反而增加了变革的惰性，由于手机行业竞争的激烈，两方面的因素给明基短期内带来巨额亏损；联想实际上是把IBM品牌作为“护花使者”，希望以IBM的品牌力量把LENOVO带向全球。

　　对于THINKPAD品牌，联想理智地进行了重新定位，因为随着电脑从高科技向大众消费品转化，高端定位的空间日渐狭小；况且以IBM的实力都无法维持THINKPAD的高端定位而赢利，联想继续维持THINKPAD的高端形象更是费力不讨好，所以联想实际上是逐渐把THINKPAD从高端向下俯冲，从而避免海外市场销售的严重滑坡，并对LENOVO发挥带动作用。

　　其实，对于中国企业海外并购中对被收购品牌资产的管理，万向集团的模式具有更强的借鉴意义。2000年10月，万向集团收购了美国俄亥俄州的舍勒公司。舍勒公司始建于1923年，是美国汽车维修市场的三大零部件供应商之一，自1994年开始，舍勒公司的经营业绩日趋下滑。与此同时，中国万向集团在美国设立的万向美国公司则刚刚建立。到1998年，舍勒公司出现严重亏损；而万向美国公司在美国市场的销售额是1994年初建时的近10倍，达到3000万美元。最终，中国万向与美国的LSB公司联合收购了舍勒公司，舍勒的品牌、技术专利、专用设备和市场等归万向所有。并购舍勒公司的直接效果是万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额；更深远的意义则是，并购了舍勒，万向产品就有了当地品牌和技术的支持。这种本土化策略，使万向产品迅速融入了美国市场。鲁冠球总结万向美国公司能迅速成长的根本原因就在于坚持按国际规范运营，做到人员、管理、资本和产品质量的本土化。

    《成功营销》

　　秦合舫：北京市水木经伦管理顾问公司总经理，企业发展战略专家。