以前写过一篇“创新的组织保障”，今天想聊一聊创新的流程机制。

 

众所周知，创新是一个企业得以生存和发展的关键因素，但是对于很多高喊创新口号的企业来说，创新活动完全是根据高层领导的突发奇想而随机波动，是灵光一闪而不是细水长流，这样的企业缺乏的是把创新的行为用“流程”这样相对僵化的制度固化下来，一个连创新流程都没有企业是根本谈不上创新的。

 

可是把创新“流程化”却又是一个很难的工作，有两个原因，一是因为不同创新活动的差异性很大，有一些创新的侧重点在于商业模式的设计和资源的整合，另一些创新的侧重点是在于程序的开发和软件的设计，两种创新活动相差甚远；另一个原因是创新所涉及的角色相对较多，要厘清各个角色在整个活动中的职能和分工，需要反复讨论乃至争吵，就算达成共识，也较难用合适的文字把它表达出来。

 

记得我到公司来以后头一年参与的一项工作就是制定“产品创新流程”，事前我自己是低估了项目的难度，没想到后来用了近半年的时候才完成流程制定工作。记得第一次梳理这个流程是在部门的大会议室，近十个老总级的同事挤在一起，跟着当时的顾问“陈博士”在墙上贴黄纸条，然后反反复复地吵，吵了一天也达不成同识。

 

原来首先是卡在了流程的两个难点问题，第一个是什么叫“产品”，也就是说哪些活动应该纳这个流程来进行管理，提出这个问题本身就耗去了不少的时间，因为前几次会议大家各说各的，简直是鸡同鸭讲，原来是对“产品”的定义有各自的理解，“什么是产品，什么是服务，服务是不是产品，业务和产品是什么关系”，这一堆问题需要我们去反复解释，最后大家共同制定了一个比较宽泛的定义：对于银联来说，产品包括品牌卡产品、新的支付渠道以及在各类渠道上提供的新功能。这个概念多次应用但至今没有深入人心。

 

第二个难点问题是这个流程的主要承担者--“产品部门”。也说是我们竟然找不到一个明确对整个流程链负责的产品部门。当时公司里有开发部门、运维部门、营销部门等等，但并没有产品部门的概念。当时的产品更多的是由市场营销部门提出一个概念，做一个简单的技术开发就推到市场了，没有人去做产品的可行性分析、产品的整体方案设计和包装等行为。所以我们从流程的梳理又回到了组织结构的优化，并由于成立了一个新的部门。但我个人觉得当时的方案仍然没有很好的解决产品部门清晰化、协调一致的问题，多个产品的创新产品还是由于历史的原因分割到不同的部门，所以至今仍然在跨部门协调上存在大量的难点。

 

后来又经过了无数次会议终于完成了流程的制定工作，并通过了最高决策层会议，正式在全公司发布，我还代表优化小组完成了两次对各个部门的培训工作。但一年多过去了，这个流程的执行情况仍然堪优。先说在预研阶段，流程制定了一个概念过滤的环节，就是说让未来可能的产品推广部门协助产品部门就概念进行过滤，以避免产品完成创新后推广部门说这个产品根本不符合市场需求。但这里面就出现了各种情况，有一些是产品部门根本不走这个流程，只管自己创新，等完成了以后再说，就这出现了我们担心的情况。还有一些是两个部门根本对这个产品是否能满足市场需求有完全不足的意见，迟迟达不成共识，这样两边都抱怨。结果可能是产品部门一气之下，自己完成开发，甚至自己来试推广，一定要做出个名堂出来证明自己，这样双方都斗着气，以后就更难协同了。

 

还有一个关键环节是业务需求的确认，这是一个“老大难”问题，产品部门和技术开发部门之间永远是各执一词，一个说对方提出的需求太空，根本没办法做开发，一个说我都讲得这么具体了，还不如我自己找人开发算了。在实际工作中我们发现很难用流程来解决这个问题，于是去年在领导的要求下又做了一个组织结构优化项目，专门成立了一个技术开发中心，让这个部门把服务进行前移，由他们来替产品部门做出合适的业务需求书，进而方便开发阶段的活动。

 

现在看来，当时做的产品创新流程还是一个比较粗线条的流程框架，需要有很多更具体的子流程来补充说明才可能具有操作性。还是一点点来吧！