渠道利刃，削势沃尔玛中国战略

 

[首发 财经界·通商杂志] 北京，潘家园小区，一栋住宅楼底商不足15平米的店面被蒙牛“拿下”。上个月，装修后开张的蒙牛社区专卖店，将蒙牛全系列的几十种奶产品铺满在店内的货架上，这成为蒙牛再次自建专卖店的一个缩影，也是中国零售业再次尝试垂直销售的一个标志。

 

渠道成为零售业市场具有话语权的一极。进入中国十年的沃尔玛不温不火，而此时，更多品牌垂直渠道，更是让原本已经处于劣势的沃尔玛再次失势。沃尔玛的中国战略，近迟暮矣。

 

曾几何时，沃尔玛在1996年进入中国市场，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，并雄心勃勃地定下了在中国实现1000亿美元的销售目标。而十年后，沃尔玛在中国的业绩仍然距离这个目标有着光年之遥的距离。

 

截至到2002年，沃尔玛在中国的业务仍然集中于深圳、昆明、福州、汕头、东莞、大连、沈阳这7个城市开设了18家分店，而这其中深圳就占了六家！沃尔玛的慢热，一定程度上与中国前WTO时代对民族零售业发展的保护有关，但更大程度上，沃尔玛坚持郊区战略，以商业地产合作开发的推进模式，在中国的水土不服。这种扩张模式在美国颇为成熟，而落户中国后，没有根据适应国情就会成为羁绊。

 

十年之后，沃尔玛迎来WTO开放竞争的环境，却再次落后。究其原因，仍然是沃尔玛模式下的渠道硬伤，这更可能引起沃尔玛市场份额的进一步动荡。

 

首先是好又多的并购案。这起中国零售业历史上金额最大的并购，成就了174家门店的中国零售业巨舰，沃尔玛也一跃成为中国最大的食品和百货供货商。而仔细查看好又多的“成绩单”：31家直营店，其余70家属于非直营店，不难想象，除了股份增持的资本动作之外，首批购入的31家直营店如何融入沃尔玛，成为沃尔玛首先要直面的问题。而后续70家或股权不清、或店址不够理想的非直营店如何整合，仍然是未解的命题。那么，评议这起并购案的深远影响，可能仍然要着眼长远。

 

而破在眉睫的压力则来自于人民币币值上涨，原材料价格升高带来的采购成本增加。从十年前沃尔玛进军中国，“中国制造”们削尖了脑袋要挤进供应商之列，把沃尔玛订单当成一张名片，到今天“浪莎”挑头“以后不会再接他们的订单了”——沃尔玛与本地供应商的“蜜月期”已过。而沃尔玛的低价采购在中国的不通行，也直接导致了沃尔玛2007年中国订单的大幅削减。

 

尽管沃尔玛在越南、印度增加订单可以缓释中国采购的压力，但由此带来的物流供应链成本、人力成本增加却是不争的事实。作为全球零售业供应链管理的杰出代表，沃尔玛全球采购体系的优势必然存在，但面对中国诺大的市场，以及“好又多系”远多于沃尔玛十年自建店面时，在深圳和天津的两个原有物流中心，能否满足扩军后174家门店的需要？渠道的遽然扩张，更可能是一把双刃剑，考验沃尔玛的物流体系。

 

当下，垂直销售的兴起，更是以新技术、新商业模式冲击沃尔玛模式。有些大品牌开始绕开经销商做直销，比如茅台、国窖1573，也包括上文提及的蒙牛，自建渠道、专卖店扩充更是以走入社区，给消费者带来便利为目的。对比于沃尔玛庞大而且往往位于郊区的Shopping Mall（大型购物中心），这种“小灵快”的店面实际上是在无形中蚕食了市场份额。

 

有两个商业新秀，值得关注。一个是阿里巴巴，这个模式集C2C（淘宝，个人对个人），B2B（阿里巴巴，商家对商家）之电子商务大成。以淘宝举例，无论是3000万的用户数，还是06年169亿的营业额记录，就足以成为传统零售渠道的巨大威胁。而另一个新秀是2年前创业PPG，以无门店无渠道的商业2.0模式，仅仅依靠电话和互联网，就开创了年销售额增长50倍的“疯狂记录”。

 

种种现象说明，渠道的商业规则，由行业领袖们制定，与此同时，也正在被后起之秀们冲击；而沃尔玛模式的江河日下，正是印证了渠道变革中的一个商业巨头时代的落幕。

 

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