流程再造作为企业突破发展瓶颈的手段，为很多大企业所采用。然而，即使是最锋利的刀也不一定就能够保证武士的所向披靡，也并非所有的企业都能够顺利实施流程再造。成功的案例令人兴奋，但是成功往往难以复制；失败的教训令人叹息，但却可以让后来者避免。笔者近期研究了众多失败的例子，以期帮助企业在实施流程再造时，能够躲开雷区。

雷区一，把流程再造当成咨询公司的事情，员工基本没有参与到流程再造的过程。

绝大部分企业在实施流程再造时都会聘请咨询公司，企业在同咨询公司签订合同之后，就完全把自己交给了这位外来的先生，错误的以为缴付了咨询费用就能够万事大吉了。表现为：咨询公司派驻员工前往企业开展工作，企业为其提供固定的办公场所，咨询公司自己也开始关门造车，很少征求全体员工的意见建议，或是无法征集到员工真正的意见，无法调动起全体员工参与流程再造、流程优化的激情，无法引导员工加入到改革流程，提升自我生产率和工作效率、增强工作有效性、进行自我解放的行动中来。

无法调动业务流程责任人的工作热情，没有员工参与的流程再造是无法成功的。

雷区二，错误的理解了流程再造的概念，丢掉了基础性流程建设的最佳时间窗口。

错误的把流程再造简单的理解为制度规章的更新和修订，丢掉了流程再造的实体本质，不注重长期基础性管理的建设，缺乏对于业务流程的疏离、设计和优化。表现为：不顾及实际的工作业务流程，大范围、短时间内修订或者建立以往的各种规章制度，采用制度速成的思维模式，通过行政命令强压强推、急切的期望用几个月的时间就能扭转企业多年积累的陋习，期盼通过对原有制度的更新，奠定企业今后数十年的发展基础。

纯粹的制度梳理并不是流程再造，不关注流程的流程再造不是真正的流程再造，自然也是难以成功的。

雷区三，把表象需求当做流程的顶层设计，缺少对企业实际业务的了解。高管对改革的设想只是高层对于企业发展的表面需求，并不是企业顶层设计的全部。顶层设计的根本出发点是企业的业务实际。表现为：缺少对于业务流程的梳理和对表面现象的具体分析，而一味将企业高层不同领导在不同时期、不同场合的言论进行堆砌杂糅，生搬硬套一些企业成型或者通用的模型和做法。

缺少对表象背后实际需求的分析，缺乏对于企业实际的了解，是无法实现流程的突破的。

雷区四，项目执行专项组或咨询公司将自己定位为流程的设计者。专项组或咨询公司很容易忘记自己在流程再造工作中应有的角色，丢掉业务和流程的整理者和记录者的身份，而将自己错误的定位为流程的设计者，错误的将工作的推动者和组织者认定为工作的主体，放弃了业务流程的实际操作人的主观能动性。很多突然性而无任何铺垫的介入，加上为了吸引眼球和提升时间影响力而频频使用的一些具有杀伤力和威胁性的词汇，很容易让流程再造的推动部门不自觉的推到员工的对立面。

没有吸引员工的具体工作方法做支撑，缺少业务流程实际操作人员的支持，流程再造的落地就很难实现。

雷区五，将部门设计、人员定岗等工作放在流程再造的前端。沿用以往的工作思路和变革思维，在固有的组织形式下开展流程再造工作，错误的将部门设计、人员定岗、招聘选拔等工作放在流程梳理工作之前。表现在随着时间的推移再次陷入以前的工作状态之中，员工忙碌而抱怨、工作无序，领导到处救火，新的业务流程无法及时建立，旧有的业务流程因为人员和部门的变动而不熟悉，工作中缺位、重复等现象显现。

流程再造是一次管理的提升，也是企业经营管理可持续改进的重要基础，不以流程管理作为再造工作的核心和基本焦点，就无法实现管理的提升和精进，管理的瓶颈也就自然难以突破。