四、组织的绩效薪酬管理

卓越的组织总是需要最大限度的吸引优秀人才和保留优秀人才，但却总体来讲支付给他们更少的薪酬。怎么用相对较少的薪酬投入，获得了更高的回报呢?这就需要组织能够清晰明白确保组织的薪酬战略明确的同组织目标战略和文化相一致。

清晰明确、浅显易懂、富于挑战、又具有可行性的绩效衡量指标，统一的薪酬和绩效评估平台，很容易根据岗位任职的资格要求和员工个人的职业发展路径实现员工在全国岗位甚至全球岗位体系内的匹配和调整。组织的绩效关注战略的优先权，而非短期的目标，衡量绩效最关键的指标不仅仅是增长与利润两大要素，同等重要的还有客户的忠诚度、人力资本建设和运营模式的优化。

组织需要结合企业的战略制定出清晰的薪酬战略，采用更加集中的方式设计薪酬战略、福利构成和绩效管理体系。集中而统一的薪酬结构，更加强调企业内部的一致性。同时拥有明确的薪酬市场定位和清晰的激励原则。他们的薪酬福利支付模块总是那么的简单清晰而具有影响力，员工用一只手就能够很清楚的数出福利薪酬的基本构成和他们在市场中的薪酬福利所处的大概位置。

设计恰当的薪酬级别，带来少支付5%的薪酬，却得到更多收益的薪酬高效。之所以能够这样，需要组织拥有完善的人才发现规划和流程支撑，由于内部人才资源的供应充足，可以避免从外界急聘更加昂贵人才的非常规性薪酬支付。更全面的人才发展规划，让员工不必过度依赖现金薪酬来激励员工达成绩效目标。

与组织总体薪酬花费下降相对应的却是不同级别岗位水平差异的增大。对于优秀员工的实际支付总是大于一般的企业，而业务单元的负责人或更高级别的管理人员其薪酬的支付定位于高于一般组织的10%的水平，处在行业的75分位线上，如果将其奖金计算在内，其资深管理层可高于其他公司20%的收入。之所以这样，目的很简单：他们是推动公司战略并激励员工向前的核心人物，这些人有能力确保本公司在行业中始终处于领先地位。

优秀的员工同普通员工的薪酬增幅也不一样，哪怕只有6%的增幅，也要分出2%和8%的差别。当然，这样的执行要求就需要确保薪酬制定之时一线经理的介入，给予组织战略、业务优先性、价值观和工作文化因素形成对公司而言最适合的方案，包含高效的执行力，以确保将薪酬制度同业务的优先性相一致，通过恰当的传播媒介沟通信息，让薪酬制度和绩效考核真正发挥出其应有的力量。