CEO的接班计划如果是规划好的常规流程，成为董事会议程的一部分，当成例行的公事，并不会比年度薪酬评估更麻烦。事实上，董事会应将CEO的继任看成是与企业业绩紧密相关的战略性流程。为此，继任计划不应只包括CEO一职，还应包括企业中的所有关键职位。拥有公正、客观、透明的CEO继任流程的企业，更容易吸引和留住顶尖人才，也更容易执行战略。这样会减少职位竞争中的勾心斗角，增加对实际工作的关注。            
    CEO的继任计划应在新的CEO接任工作之时启动。内部候选人通常并不总是愿意被比较和评估，但若继任流程按照客观一致的方式进行，他们就会接受这种流程，不仅作为必须面对的现实，也作为各自职业发展规划的一部分。提名和治理委员会通常负责管理继任流程，他们每年都应对所有内部候选人的情况进行评估，最好一年两次。委员会议程中应包括继任事宜的更新，并将其纳入定期报告提交给全体董事会。董事会的执行会议也应对继任问题进行讨论。
    负责继任流程的委员会成员通常不超过3～4名董事，包括现任CEO，若董事长为非执行董事，则也应包含在内，否则，应包括董事会主持会议的董事。若委员会至少有一名成员有成功管理继任流程的经验，也非常有帮助。虽然全体董事对CEO的继任问题负有最终责任，但现任CEO的意见，尤其是关于内部候选人的意见，也非常重要。不过，有的CEO更青睐于与自己相象的人。一家市值20亿美元的工业公司的CEO在董事会支持下，已公开培养其继任者多年，但由于竞争环境的变化多端，董事会开始重新考虑CEO的建议。董事会冷静分析了内外部人才及公司下任领导者所应具备的经验和领导素质，最终才做出决定，确认内部候选人为最佳选择。
     在董事会制定可能的CEO继任者名单时，在继任流程方面需要考虑三个要素。第一要素是，对内部候选人进行研究。他们取得了预期的进展吗？他们获得适当的工作经验了吗？比如说，如果一位管理者很擅长于公司内的营销或制造等领域，是不是到了该将他调任到不同领域以拓展其能力的时候了？第二个要素是，深入了解和评估公司之外的人才市场。对比之下，我们的员工如何？谁能为我所用？若企业不考虑这些问题，就可能会变得目光短浅，认为自己已拥有所需的人才，可事实却并非如此。第三个要素是，公司应考虑难以预料的情况。在突发情况下，谁能接替现任的CEO？是否有人能够立即走马上任？
     CEO的继任是一个持续不断的过程，并非一蹴而就之事。坐等需要之时才四下寻找下任CEO的公司，无异于欺骗自己、愚弄股东，也断送自己的未来.                                 [推荐阅读]