关注重点岗位 实现薪酬管理个性化

——浅析武钢“262”分配理念下的薪酬制度

人力资源作为企业发展的第一资源，已经成为社会的广泛共识，然而，作为企业所有资源中最具社会属性的人，又是一种独一无二的资源形态，在具有其他资源特点的同时，也呈现出自身的特点，同金钱从来都是流向有利可图的地方一样，人力资源也往往表现出向使其幸福感升值的地方流动的趋势。同时，如果由于人为的其他原因，阻碍了人员的流动却没有为其带来满意度的提升，则其往往容易产生情感的波动，不合理的波动势必影响企业的生产和经营，甚至为组织带来负面的损失。当然，良好的薪酬福利制度容易带来人力资源的正向性激动，激动的结果就是较高的满意度，直接后果是效率的提升。

现代人力资源管理理念认为，企业中80%的效益是由20%的关键人员创造的，这也就是所谓“二八原则”，中国传统的“梁柱”理论。暂且不管真理的对面是谬论还是真理，一个组织中80%的麻烦也绝对是来自于20%的那一小部分人。武钢集团受此启发，提出了集团人力资源管理的“二六二”原则，随之薪酬管理的262分配激励制度也建立起来，逐步形成了“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的特色薪酬管理制度。

在武钢，属于有的人员按照现有的构成，进行分类规划，对应薪酬体系设计成三大类型。首先一类就是关键的管理岗位、技术岗位；这类人大约占到公司的20%，是公司生产经营活动之中不可缺少的梁柱，薪酬设计的方案要让这部分呢人的收入达到或者超过市场的平均收入水平，从而达到吸引和留住人才的目的。

第二类是维持公司正常运作的人，他们大约占到了公司60%及其以上，每天程序化的工作，是公司正常生产的骨干力量，这部分人的薪酬要做到“小步走，年年有”尽量达到同行业同类人员的领先水平或者持平，不要因为将军的欢呼，就忘记了士兵是战争取胜的主体。这部分人需要我们好好保养和存储。

第三类人员是那些业绩不佳，不能满足企业发展需要的人员，占到公司人数的20%以内，通过经济杠杆作用，完成对它们的优胜劣汰。

重点岗位的薪酬构成

公司中关键操作人员、取得相应技术职称资格的技术人员、关键管理人员，在岗薪工资制的基础上，享受相应的津贴和奖励：在关键操作岗位，对班组长、大班长，建立班组津贴；对取得技师、高级技师资格的人员及“一专多能”、“大工种”人员，岗位工资系数在同岗位基础上向上延伸0.1—0.5；对完成“师徒合同”目标任务的技师、高级技师，公司和各单位命名的先进操作法的创造者，在国家、省、市、公司组织的职业技能大赛、技术比武中取得技术状元、技术能手、技能大师的职工，都给予一次性奖励。

对关键技术岗位的科技人员，设立岗位津贴；鼓励高级工程师、教授级高级工程师及其他序列同等职称人员带培1—2名优秀人员，并签订“代培合同”对完成合同目标任务的导师，给予一次性奖励；对科技攻关人员，在连续3—5年内按其攻关项目包括生产工艺公关、设备攻关、节能攻关、计算机自动化攻关、工程建设项目攻关、安全环保攻关等所创效益的一定比例进行提成，并直接分配给项目组成员；对重大技术创新项目、技术质量指标创水平的项目，或解决公司生产工艺重大技术难题项目，或指标达国内、国际先进水平的，给予一次性奖励。

对于关键岗位上的科技管理岗位人员，实行目标责任风险奖励，奖励水平按本单位人均工资的一定倍数确定，根据年度绩效考核评价结果兑现。对经营承包等关键岗位上的科级管理人员，其工资收入根据经营实体或项目的规模、管理难度、经营风险，按本单位人均工资一定倍数确定，其中40%的部分按月预支。另60%的部分根据年度经营业绩考核情况兑现；对从事管理创新项目的人员，按其管理项目所创效益的一定比例提成奖励。

其中对关键管理人员的考核，采用任职考核和业绩考核两种形式。任职考核包括领导评价、人事部门的日常动态考核、群众测评。业绩考核方面主要从工作成果和工作能力两方面进行，工作成果考核经营、基本工作完成情况和成长发展性工作的推进情况，工作行为能力考察其解决问题的能力、管理执行能力、领导能力、沟通与协调能力。