在上两篇文章“IPD研发管理咨询如何才能落地（一）和IPD研发管理咨询如何才能落地（二）”中，谈到企业在进行IPD研发管理咨询项目中如何将IPD思想落地，提出企业决策层需要转变观念，需要进行大量的培训和学习，甚至需要策划一些特别的事件深深的触动员工，让员工看到决策层的决心。上文也谈到如何进行组织落地，提出需要建立产品线、产品开发的跨部门团队运作机制，需要增设产品经理、关键岗位，并加强相应的人才配置和培养。还谈到了流程怎么落地。在本篇中，我们会谈到配套管理机制落地和IT落地等方面。

第四，IPD落地，必须建立相应的配套管理机制来保障。

产品线团队、产品开发团队等跨部门团队的运行，需要给团队的管理者授予一定的资源调配权，需要建立相应跨部门绩效考核机制来保障，授权团队的管理者对团队成员的考核权。这往往需要对企业现有的直线职能制管理模式和绩效考核机制进行较大的调整，这方面的内容见楷派咨询跨部门团队和绩效考核机制方面的相关文章，在此不再赘述。产品开发流程的运行，也需要建立保障流程运行的审计、考核机制。

第五，IPD落地，IT落地很重要。

IBM、华为都有强大的IT系统支持IPD落地，楷派辅导过的很多企业，也陆续开发或引进了IT系统，如：海康威视、锐明技术等诸多企业。IT落地的重要性，其实无庸置疑，企业都有很强的认识，但关于IT落地，业界却一直存在一些错误的看法，总认为管理体系的建设必须要和IT实施绑在一起做。实际上，根据楷派的经验，在IPD管理体系试运行半年甚至更长的一段时间后，开始启动IT实施的工作更有利。一方面，IPD管理体系的稳定需要一段时间，如果在IPD体系尚未稳定的情况下就开始实施IT系统，往往会造成IT系统的反复修改，拉长了IT实施周期，增加IT实施成本。另一方面，IPD管理体系及IPD的IT系统固化都需要企业投入大量的人力，并且需要企业的研发骨干投入大量的精力，一般来说，企业不大可能有能力同时实施二个投入这么巨大的项目，如果同时实施，往往造成顾此失彼，IPD没做好，IT系统也没实施好。甚至会出现为迁就IT系统实施方便，改变IPD一些先进管理方法的情况，这就本末倒置了，楷派咨询始终倡导IT系统一定是服务于管理需要，而不是管理迁就于IT系统。只要处理好二者的关系，一般来说IPD的IT落地都能取得良好的效果。

最后，楷派咨询首席顾问刘红革老师再次强调，企业在进行IPD研发管理咨询项目的IPD落地要取得良好的效果，是文化落地、理念落地、组织落地、流程落地、配套的授权和绩效考核机制落地、IT落地的各种手段综合利用的结果。