“把一块钱当成两块钱来用，并不是因为把钱节约下来了，而是因为效率提高了。”快钱信息服务有限公司CEO关国光告诉CBN记者。在他看来，这种效率需要一种快捷、简单的清结算支付工具来满足，而这也成为了他当初成立快钱的主要原因。“我们解决的是资金运转的效率问题。”关国光说。

　　中国整个支付、清结算行业的变革是从非电子大规模走向电子化的过程，这是一个产业的机会，也正是他最为看重的。

　　2005年8月，快钱获得了DCM、Peninsula Capital的注资，时隔一年后，这两家VC联合光速创投再次追加投资，而这距快钱成立仅两年不到的时间。

　　目前，快钱覆盖互联网、手机、电话和 POS等多种终端，渗透50多家商业银行以及7万~8万家农村信用社，注册用户和企业约为3700多万，并扎根16个传统行业。

　　“去年快钱交易额约为400亿元，但这个数字可以忽略不计。” 关国光说，“越走向传统行业，市场就会越大，目前这些交易额要放大1000倍甚至1万倍才有意义。”

　　瞄上新产业

　　关国光在2004年创业之初曾对美国的清结算行业进行研究后发现，美国在上世纪60年代中期到90年代中期完成了行业的变革，诞生了诸如运通、VISA、万事达等20~30家的企业。他断定，中国整个支付、清结算行业也会催生一个产业性的变革机会。

　　此外，经过调研后他发现，传统企业往往要求资金周转效率高。线上企业关注如何能快速收回钱，支付方式如何能做到降低风险、简单安全，又能大规模覆盖用户群。

　　虽然，当时电子商务仍是一个不成熟的新兴产业，而网上支付手段更是未被广泛使用，但关国光认为，根本的市场需求是巨大的，但这种满足市场的资源尚处于稀缺状态。一旦需求被满足，且能产生效益时，这种模式肯定会有机构愿意尝试。

　　为此，关国光的合作对象首先锁定在商业银行。他看到，商业银行最大的业务是存贷，中间业务占比较少，但这一块业务不可能由银行独立去拓展，往往需要更多合作伙伴一同来提高。

　　关国光把企业与银行关系定为：“银行是我们的‘基础建设’，而我们了解用户端的需求，通过将需求系统化之后，把业务量交给银行，为他们产生实际的增值。”在他看来，这是一种类似电信与游戏运营商之间的上下游关系。

　　“为行业内企业做定制的解决方案，以此来准确定位不同行业的需求。”这门生意在关国光看来成本并不高。

　　在他看来，如果剥离掉周边的一些因素，快钱从事的就是一个搬钱的业务，“支付和清算是辅助性的业务，基础模块都相同，唯一不同的就是在特定行业上有不同的要求。”他说，“只要作业系统本身能适应这个变化，准确覆盖行业需求即可。”

　　差异化应用

　　创业近5年来，关国光发现，原本在行业内能叫出名字的企业有四五十家，但这个数量正在逐年递减。在他看来，这意味着进入这个行业的门槛越来越高。

　　“这就好比是不同的厨师买来相同的原料，但做出来的菜味道是不同的。”关国光说，“企业间的差异性也就在这里。比如支付平台应用的安全性、系统的稳定性、支付工具的综合性建设等等，往往有些实际的应用是花再多的钱也买不到的。”

　　目前，快钱用两条腿来走路，通过基础业务与增值业务来获取收益，以此来避免盈利模式的单一与雷同。“基础业务主要是一些服务费。增值业务有些看起来是和结算没有任何关系，比如企业会要求在交易完成后提供与资金流匹配的信息数据。”

　　此外，人才之间的竞争也是另一道门槛。关国光表示，电子支付是一个金融与IT杂交的新兴行业，能同时兼顾到金融创新与IT发展走势的综合性人才相当缺失。“企业间的竞争从一定程度上来讲也体现在对人才的差异化培养。”

　　而在实际的业务产品上，关国光认为，到目前为止，快钱与其他企业还没有直接的利益冲突。比如支付宝，它主要做依托于淘宝平台的C2C业务，精力用在交易信誉保障方面，而快钱目前更多的是与企业合作。

　　金融危机直接导致了流动性的缺失。但关国光指出，从总体看，虽然GDP增长会放缓，但是产业结构本身不会发生很大的变化，还是20倍、30倍的资金流动量，在这样一个大前提下，支付行业影响非常小。相反有更多的企业把着眼点放在利用电子商务的结算模式来提升效率，提高整体竞争力。

　　“之前我们每年的业务都保持着10倍以上的增速，今年我们还要继续‘圈地’。”他表示。