其中，超越联想的目标，由于发生在联想并购IBM PC获得规模优势之后，显得不同寻常。

　　“每个公司都有自己的差异化优势。”宏碁(中国)发言人孟蕾表示，相对来说，宏碁竞争力在于：国际化视野、纯品牌运作、新经销模式。

　　国际化经验

　　宏碁国际化运作经验远胜联想。早在上世纪80年代，当柳传志还在倒卖国外PC时，宏碁便开始了国际化征程。

　　1989年至1997年，它在北美市场先后完成三次并购，尽管不算成功，但却积累下国际化经验，培养了海外人才。这些经验在宏碁与联想竞逐Gateway过程中，表现得非常鲜明。在它面前，联想的策略显得急躁而冲动。

　　如今，这家台企已成欧洲笔记本市场老大。而在北美，由于收购Gateway带来市场效应，它正在快速跟进。

　　联想2000年开始的国际化显然谨慎许多，最初仅以合资企业开拓着香港渠道，当年它在欧美难见踪影。直到2004年并购IBM PC后，才摇身一变，成了全球商用笔记本明星。

　　大概杨元庆参考了宏碁的途径。并购后不久，他将家搬到美国，挖来许多戴尔原高管，充实海外管理。这为联想带来了文化整合难题。

　　王振堂早已预见到联想整合之艰难。2005年秋天，他在上海对《第一财经日报》说，宏碁的发展成熟稳定，对手许多方面还“不确定”，有信心获胜。

　　这已是宏碁第二次借力对手整合期实现超越的案例。2003年，惠普收购康柏后侧重直销，宏碁则在欧洲力推分销，拉拢大批伙伴，在该区域一举将其超越。

　　纯品牌运营模式灵活

　　国际化视野之下，宏碁有着灵活而独特的商业运营模式，尤其是纯品牌运作、市场营销以及相随的多品牌策略。

　　2000年以来，宏碁经历过两次大规模再造，剥离了半导体、PC及相关电子的代工制造，从而走上纯品牌运作，在微笑曲线两端强化布局。

　　无工厂模式提高了响应速度。以产品上市为例，几年来，在每次追随英特尔新品处理器发布后，宏碁几乎总是第一个将PC产品铺入市场的厂家。

　　要联想放弃制造，效仿宏碁可能有些过分。不过，联想应该进一步强化代工制造外包，这将有利于消费类业务的拓展，因为个性化、小量多样模式给其带来了挑战。几年来，联想过于依赖商用业务，消费类业务进展迟缓。

　　孟蕾表示，在无工厂模式基础下，宏碁的新营销模式的价值才得以凸显。这一2005年在全球正式确立的100%分销模式，其特点表面看是国家或地区的总代理制，背后却是供应链整合。其中，厂商仅负责产品和售后，销售和市场全部交给总代，借助广达等ODM厂家的设计与代工能力，可以迅速完成一个稳定循环。

　　孟蕾说，公司就像一个轻骑兵，高效而灵巧。

　　宏碁(中国)有两家总代，即神州数码与英迈，其中前者出货占据其近50%。

　　神州数码内部表示，宏碁的无工厂模式可以大幅提高响应速度，生产、物流、账期方面，比对手节省大量时间，在PC趋向生鲜货的时代，这是最为核心的竞争力。