汉通的新锐经营观

竺成忠

    市场经济有一个具普遍意义的规律，就是最大的利润总是分配给那些创新者。因此我认为，只有努力创新，才能在市场中获取利润。

    早在1988年，我就开了一家小餐厅，叫“东林餐厅”。后来开过稍大的“醉仙楼”。应该说，那是我最早的创业冲动。1993年我在箕漕街开了汉通酒店，生意虽然天天爆满，但还是停留在单店的传统经营上。如何从传统的经营模式中跳出来，我花了许多心血。此时我开始考虑做品牌，做连锁。1997年，我在宁穿路开出一家当时被誉为超大规模的汉通海鲜城，它以餐饮大卖场的业态和敞开式点菜的创新吸引住甬城食客的眼球，生意火爆，顾客如云。我初步尝到了做品牌连锁的甜头，于是连锁门店也就一“开”而不可收。

    如何做大做强连锁门店这一餐饮大卖场？我一直在探索。

    导入MID 做大卖场

    2001年，我获悉雅戈尔以高薪聘请法国“巴黎时尚工作室”奥博利·马蒂为李如成的品牌战略顾问，他整合的一套品牌卖场战略营销学（MARKETING INTERIOR DESIGN，简称MID)，引起我的关注。我与公司的企划顾问一起研讨MID的真谛，大抵是衣与食有惊人的相通之处，我发现MID完全可以用于餐饮管理，且更能显示其实战魅力。

    MID的核心是卖场作为企业及其战略发展的基础和支柱，这个理念下卖场的价值和作用完全有别于传统意义上单纯的销售场所。它拥有五大功能：一是实现产品商业化，即销售功能；二是提取围绕品牌和产品的各种信息，实施市场调研、市场分析的功能；三是指导发展企业销售网络计划的功能；四是品牌形象、广告、宣传功能；五是卖场商业设计、产品设计展示的功能。我把这些功能移植在汉通的餐饮连锁门店，并作了发挥与延伸，果然见效甚大。究其原缘，乃是餐饮卖场的人气大大超于服装卖场，MID的功能在服装销售场一时难以达到的功效，在餐饮大卖场里卓然成效。品牌连锁经营中引入MID，真是如鱼得水，更是如虎添翼。我喝到了经营管理理论创新的第一杯甜酒。

    西方国家对于连锁店的通常定义，是指在一个中心店的指挥和控制下，由若干采取统一经营策略、统一商号、统一货源、统一服务标准的商店组成的商店群体。汉通的连锁酒店，营业面积一般都在6000平方米以上，同时可容纳1000多人就餐，是品牌大卖场。它与传统的单店餐馆相比，表现为规模化、品牌化、连锁化运作。它没有单店的孤单与寂寞，它可以串连成气候，显得更气派和更有氛围，可呈现出一种1+1＞2的乘数效应。如今，MID的导入，又给品牌化经营带来了更为深邃的内容，并且显示了它的独有的功能。以启动商业设计为例，它用连锁卖场空间，通过具有文化内涵的商业设计，与食客的心灵进行对话与交流，并借此扩展餐饮品牌的消费群，培养了一批批品牌指名的忠诚客。再就规模化而言，我与企划顾问多次进行研讨，研究营业面积的适度。因为这里关涉到营业成本的最佳控制。为使营运利润得以最高上扬，我认为，餐饮连锁门店规模大约在8000平方米左右最适宜。当然，这要以选址所在商圈的消费能力的高低而酌定。汉通所开的连锁门店，如汉通上海淮海店就是如此规模，自然也有像汉通上海逸仙店、宁波中央花园酒店小一点的，但至今还没有开过一家超10000平方米的，我是在审慎地把握这个度。国内某些餐饮品牌所谓的“大卖场”一味追求其大，其实是进入了误区。

    至于卖场的品牌形象设计，则更是在努力营造一种令产品（服务）对食客的身心具有良好的亲和力与匹配性的信息与消费环境。如拥有70间风格各异包厢和1个多功能宴会厅的汉通上海淮海店，可同时容纳2000人就餐，酒店的店堂和包厢的布置以及敞开式的点菜台的设计，都是不断根据食客的需求与季节的轮换来调整卖场对食客的吸引力的。

    卖菜品就是卖概念

    菜肴是汉通的核心竞争力，现在上海人只要一讲起宁波菜就会想到汉通，包括宁波本地人，汉通宁波菜因此做成了一个概念。这一概念的形成，得益于汉通宁波菜鲜明且精致的特色。汉通主营以东海海鲜为主的宁波美馔，各店都以“宁波汉通海鲜大酒店”作商号，把宁波菜当成汉通的招牌菜来做。

    2001年汉通在上海开张第一家店的时候，经常有客人抱怨菜太咸。当时我叮嘱大厨，无论服务员还是主管向厨房转达客人“太咸”的抱怨时，只要回答一声“知道了”，下佐料时分量绝对不许减。因为我认为这只是顾客暂时的不认同，不能因为遇到暂时的困难就退却，就动摇宁波菜的主体地位。我相信正宗地道的宁波菜最终会得到大家的肯定。事实最终证明我的理念是对的，现在好多上海人就是冲着汉通宁波菜咸和鲜的口味来的。再比如开始时我们推出的特色菜汉通鱼头煲，初来的客人会说菜烧得太焦了，要求退货。其实按宁波的特色，这道菜烧得略有焦味才更香。为使这道菜不丢失这种口味，我要求服务员，凡是客人要求退货不必解释，这道菜就算免费赠送，因为我始终相信他们尝了味道就会明白其中的奥秘。如今，这道鱼头煲已经打出名气，常常供不应求。

    新鲜也是汉通宁波菜的一大特色。为保证原料的新鲜，我们做了较大的投入，每天早上5点多，5辆依维柯从宁波配送中心发车，上午9点就能把当天的新鲜货品送到各家连锁店。

    为了保证菜品不断创新，汉通设有自己的宁波菜研发中心。汉通推出的名菜与大菜，要具备三个条件：一是原料要高档；二是技术含量要达到相当的程度，既符合宁波菜传统内涵又有现代创新；三是要被市场承认、消费者普遍认可。

    这里顺便说说宁波名菜的创新如何突破瓶颈。我认为有三条途径可走：一是利用丰富的烹饪资源优势，在选料的广度上下功夫，更应发掘与选用宁波特有的原料；二是在保持、突出宁波菜总体风格的基础上借用、学习旁帮菜系的优秀烹饪经验，采人之长，弥己不足，在保持自己特色的基点上不断地融入新的内容；三是在味觉艺术上下功夫，如原料间的相互组合、原料加工成熟的途径方法、调味品的运用和复合等，这样才能在丰富创新菜的口味上有所建树。比如汉通的“苔菜龙虾”，用高档龙虾原料配以极富宁波特色的副料苔菜，调以宁波特色口味，色彩红白绿十分亮眼，用料和技艺都达到了很高水平。此菜经市场检验被消费者认同，已经成为一道宁波名菜。传统菜肴至今经久不衰，是因为宁波菜独特的口味赋予其生命力。对此，宁波的烹饪界应有新的举措，推进大菜、名菜的开发，特别是体现宁波地域文化的成套筵席的研发，设计与培育新的卖点。

    与体验经济接轨

    应该说，餐饮业属于服务经济范畴，然而走向体验经济时代，人们会创造越来越多的跟体验有关的经济活动，商家将靠提供体验服务取胜。我明白这个道理，是在亲身经历了星巴克的品牌体验后。在星巴克，每杯咖啡要卖30元（而一般的咖啡只要1元，即使是雀巢一包也只要2元，麦当劳也只不过3-4元），为什么？因为它的服务让人感动。咖啡在货品是品牌元素，在商品是品牌承诺，在麦当劳是品牌的经验，而在星巴克则已是品牌的价值，这就是品牌体验的魔力。

    食客来汉通吃饭，从一定意义上说是购买汉通品牌，它内含三个要素：第一是提供必要的功能和需求，第二是建立客户所需自我形象的社会生命，第三是客户认同这个品牌所代表的态度和心声。因而，我们要通过每一次员工与客户的互动，传递汉通品牌的承诺，更要让客户获得体验——比如品位、感受、感觉、情趣、意味乃至欢愉、感动等。体验时代，客户的要求愈来愈高，传统的“特色和益处驱动”的消费者，已经开始向渴望刺激、乐趣，寻求品牌全面体验方面转变。这种转型，一方面为餐饮业带来无限商机，它可以借此提升产品（服务）的文化附加值，另一方面餐饮经营管理难度增大了。

    事实上，汉通早就涉足体验营销，不过那时在国内还没有这个提法。1997年，汉通首创的敞开式点菜，让食客摈弃菜单，直面鲜活的原料以及菜之样品，产生体验的愉悦，甚而体验到了欣喜若狂，汉通门店的生意爆棚，翻台率之高令同行吃惊。当敞开式点菜为其他酒店移用之后，汉通的菜台被赋予了更多的生命，地域文化鲜明的“甬上人家”，菜品特色彰显的“东海新潮”……点菜越来越成为一种特别的亲身体验。为什么有些老食客喜欢上汉通？他们说，是冲着汉通点菜的乐趣而来，“汉通菜点得出”，口味过瘾，又能大饱眼福。体验式消费，对于客户而言，参与其中还能体验饮馔生活如此丰富，美食人生如此美丽，这是汉通品牌体验的成功之处。体验营销，如果是为了创造、提供更好的体验给消费者，满足消费者不断增长的需求，并以此作为品牌建设最大的动力，那么，我的许多体验式消费举措肯定是要做的。

    引入MID，也是为了适应这一趋势而设立的营销管理。汉通已在环境体验、知识（教育）体验、感官体验及零距离服务等方面做了探索，取得了一些成效。下阶段将更好地利用客户对汉通的认知来建立自身的品牌形象，并以品牌的各种要素，诸如菜肴质量、服务、就餐环境等，给予顾客一种综合快感，以培养汉通顾客的品牌忠诚度。