在美国企业中，通用电气以鼓励员工高度参与企业运作而著称。韦尔奇在1980年代后期发起了“群策群力”（Work-Out）活动，意在集中公司内外、上下各方面的智慧，培植、收集和实施好点子。韦尔奇相信，实际操作者才真正具备提高生产效率的创造力和革新办法。例如，在一个涡轮厂里，工人咒骂他们使用的铣床，经过“群策群力”，他们获准改换机器的规格并自行测试新机器，尽管改换费用高达2000万美金。结果是切削钢件的操作时间减少了80%，不仅更快地满足了客户的需求，也降低了库存的成本，韦尔奇为此写到：“说来真是惭愧，将近八九十年的时间，我们一直支配着设备需求，管理着比我们知道得更多，做得比我们更好的人。” 

一：群策群力的四个主要目标

• 建立信赖：所有级别的GE人都坦率直言，这样企业才能得到员工最好的主意。

• 赋予员工权利：实际接触工作的人，通常比我们的顶头上司知道得更多，为了使员工乐于奉献他们的知识和情感，应该赋予他们更多的权利。当然，反之他们也要相应承担更多的责任。

• 消除不必要的工作：要求更高的生产效率只是推动目标的理由之一，另一个原因是要缓解员工过度负荷。群策群力能够向员工展示一些直接、明显的了利益，是他们对此活动更感兴趣。

• 建立GE的新范式：活动的最终目标是定义和培养出崭新的“无界限组织”

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第一步：摆现象

1:从事件/现象入手

-那些对公司发展和业绩提高有负面影响的事件和现象

-哪些违背公司文化、战略、制度和流程的事件和现象

2:从描述事件的情景开始

不要试图概括事件的本质，不要推测和想象，就事论事

3:事件一定是可观察到的事实

4:尽可能穷尽所有现象

第二步：找问题

1:刨根问底找寻现象背后的深层次原因，聚焦关键问题

-用剥洋葱的办法，由表及里，聚焦真正重要的对公司发展有重要影响的问题

-可能几个现象或事件都归因于某个问题

2:要有强烈的好奇心来探寻文字后面的信息，找出灯光照不到的地方，问题可能就在哪里

3:不要用“早已知道”的态度局限自己的视野，影响深入探寻

第三、四步 -聚焦重要问题组

1:把所有的关键问题列出来

2:合并同类项，将问题分类归入不同的“问题组”

3:给每个问题组一个专业化的题目

4:理解个问题组内每个问题之间的联系，了解跨组的问题之间的联系

5:同投票选出重要问题组

第五步 -把问题按轻重缓急排队

把问题组植入“紧急性-重要性矩阵”

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第六步 把问题转化成目标

1:把问题转化成目标

-使用表述目标的语言(SMART)原则

•明确的（Specific)

•可衡量的(Measurable)

•可达成的(Achievable)

•相关性(Relevance)

•时间性(Timeliness)

2:把目标度量化

3:讨论实现目标的条件和资源是什么？

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第七步 设计解决问题的研究方案

 讨论设计方案

-预期的结果是什么

-解决问题的优先顺序

-解决问题可能需要的条件和资源是什么？

-可能要使用的解决问题的工具和方法有哪些？

-其他因素

第八步 再次界定问题、检验目标

1:召开会议，草拟方案建议，必要时多举行几次会议

2:与经理商讨,由他们当场作出对问题与检验目标的决议

第九步 评估研究方案

1:预测方案实施后的结果

2:评估研究方案是否简易可行

3:研究方案操作性强吗？

-行动起来后也一定会有所改变

-没有最优方案，只有满意方案

第十步-制定行动学习计划

1:行动学习小组对按标准完成任务、达成目标负有共同责任

2:小组成员个人的成长是完成任务的保证

3:建立过程成果汇报制度

4:鼓励各小组之间的良性竞争