6、在混乱中找到常数，做出少数重大决策

想想看，你是否经常性面临决策时刻：

是做还是不做？是买进还是卖出？是采取进攻策略还是撤退？是接受还是拒绝……

不管是个人生活还是公司管理，我们会不断遇到各种突发状况、机遇或挑战，需要我们去不断做出决策。

这一切看上去毫无章法，充满了随机和不确定性。但高效的人，是能在混乱和不确定性中，找到属于自己的模式和原则。

德鲁克认为：我们的人生，很少会面对那种独特的一次性的决定。

而任何一个好的决策，都需要间接成本：论证和讨论，反思和凝练，消耗精力以确保最优的执行。所以，考虑到间接成本，最好的方法就是找出适用于大部分决策的通用模式或原则。

就像巴菲特在选择投资时，所作的决策一样。他会忽略绝大多数可能的干扰项，于是，他做出了一些重大的转型决定，例如之前，他会低价收购一些平庸的公司；现在，他倾向于花高价收购高盈利的企业。

一旦确认了这种决策模式，他就会反复地做出类似决策。德鲁克提出：

那些掌握了巴菲特“行为不活跃但有效”方法的人，远比作出很多没有一致关联性决定的人，要高效得多。

7、发挥不可或缺的独特影响

当一位朋友成为某家顶级大学的董事会主席后，他向我咨询了一个问题：“我如何才能让自己做出丰功伟绩？”我琢磨着德鲁克可能会如何回答，然后说：“确定一件对该校的未来最有贡献的大事，并设法完成。如果你发挥不可或缺的作用（如果没有你的领导就不会做出的一项决策，哪怕从没有人把推动此事的功劳算在你头上），那么将立下重大功绩。”

德鲁克在自己的咨询工作中也秉持这种理念。当提到对客户的贡献时，他谦虚地说：“总体来看，我从客户那里得到的东西要比他们从我这里学到的多。”然后，他停顿了一下补充道：“当然，每个案例都存在一个绝对的根本性决策，如果没有我，客户是不会做出的。”那么，你所在组织绝对的根本性决策（如果没有你，就不会做出该决策）是什么呢？

8、勇于舍弃，拥抱未来

管理者手头往往有一个不断扩充的待办事项清单，却没有应坚决放弃之事的列表，这是缺乏自律的表现。聚焦于优先事项意味着清理琐事。打个比方，处理一个堆满杂物的盘子的最佳方法，往往是把所有杂物一股脑扔进垃圾桶，清洗干净盘子后重新开始。

最重要的是，我们不能因为忙于处理最大的难题或过去的错误而白白错失当前的大好时机。我们的眼光应该从过去转向未来，并努力创造未来，不断思考“下一步需要做什么？”

然而，当过去的难题需要我们投入精力，或者面临前人累积的遗留问题时，如何做到这一点呢？德鲁克用反问形式给出了答案（这也是他的思想宝库中最鞭辟入里的问题之一）：对于已经在开展的事务（从事某项业务、雇用某位人员、制定某项政策、启动某个项目等等），如果现在让你重新决策，你会决定启动吗？如果答案是否定的，那么你现在为什么还要继续呢？

9、保持精简，避免臃肿和冗余

德鲁克认为：一个组织就像一个生物系统一样，以某种关键方式在运转，其内部质量的增速要高于外部面积的增速。因此，当公司不断扩张，越来越多的能量，被用于支撑企业内部，而不是链接外部业务。

在一个关键岗位上，一流员工所创造的价值，要远远高于数个二流员工所做的贡献之总和。

对于管理者来说，要找到真正优秀又合适的员工，安排给他们重要的工作，赋予他们更多责任与义务，让他们去最大化地发挥自己的潜能。

不要为了迁就特定的人改变公司的岗位结构（极其罕见的天才除外），若非如此，则会导致人浮于事。

德鲁克写到：“人越少，内耗越小，组织就越完美。”

10、成为有用之人，改变他人的生活

德鲁克生活简朴，没有工作人员，没有研究助理，甚至没有正式办公室。他在一栋普通住宅的空闲卧室中工作，里面有一张小书桌，一台与书桌呈90度角摆放的老式打字机，打字时发出咔嗒咔嗒的声音。然而，正是在这栋普通住宅的起居室中，德鲁克会见了无数有权有势的首席执行官。他不是端坐在办公桌后，而是习惯坐在一把藤椅上。然而，正是在这种极为简朴的条件下，德鲁克成为了20世纪最有影响力的管理思想家。

我们每个人都只有这么短的生命。每周168小时，每天24小时。每168小时会叠加出来多少能量。如何影响和帮助他人。可以创造什么样的价值。德鲁克先生是一个坐在躺椅上的老人。他向我们展示了一个有效率的人如何为他人创造价值。因为最高级别的导师是如何影响他人的。他是自己思想的实践者。在他持久而惊人的影响力中，他帮助并激励了更多的人。