抱团应对微利时代的挑战

精英论

　　●制造业面对剧烈变动的市场环境，最大的挑战来自于业务部门和生产部门是否有合作无间的“协同作战能力”。

　　●微利时代的背景下，提高服务质量，提升品牌形象，需要将物流项目提升至公司战略层面。

　　从20世纪90年代中期开始，随着经济的不断发展、体制的日臻完善、企业数量的快速增长以及商品供需形势的转变，市场形势发生了变化，行业竞争日益激烈，价格战打得热火朝天，产品的价格愈来愈低，利润愈来愈薄，企业的盈利水平急转直下。

　　再往后，随着经济的全球化，知识经济的兴起以及网络技术的发展和应用，这种状况愈演愈烈。部分领域从暴利走向微利，从微利走向亏损。企业的生存变得日益艰难，一个又一个曾经辉煌的企业先后倒在了微利竞争的路上。

　　上周，早报精英会联手泉州市职业经理人协会，就“寻找微利时代下的利润支点”的主题，邀请了彬伊奴（中国）有限公司董事长助理柯金芳、石狮棒球手鞋业有限公司总经理助理葛宏胤、石狮高尔普服饰有限公司副总经理侯松山、石狮市泰王服饰有限公司生产经理李阳生等业界精英参与讨论。与会人士指出，微利是市场常态的形式已经来临，而独家企业无力去改变，与其被动应战，倒不如放平心态，主动改变自己，学会与微利共存，在微利中奋勇前行。

　　观点一

　　妙改材料增效益

　　在今年经济走势尚不明朗的情况下，不少企业已经开始寻找降低成本的新途径。市场涨声一片，也让康师傅这个食品巨头伤透了脑筋。为了保持业内老大的位置，康师傅开始在包装材料上做文章。

　　康师傅一年中单用于包装方便面的塑料薄膜就可以绕地球12圈，包装辅料浪费极大。在生产厂和配套厂的协作中，其对长尾包装材料进行成本控制，采用了“1＋3”的滚动模式，即销售部门和生产部门每周进行下一周的产销协调，并且预测后3周的生产规模；在实行产销协调以前，只有30％的包装辅料生产是准确的，“1＋3”模式的推行令精确度提高到了70％。康师傅对包装材料进行的成本控制，不仅降低了成本，市场竞争力也大大增加。

　　柯金芳认为，制造业面对剧烈变动的市场环境，最大的挑战来自于业务部门和生产部门是否有合作无间的“协同作战能力”，若合作得好可实现产能的效益最大化。

　　观点二

　　着重提升物流效率

　　在传统的木制家具物流模式下，产品一般是由代工厂船运送交进口商仓库储存，直到经销商下订单才包装、出货至买方仓库和店面。冗长的物流过程里让传统家具业效率受损。

　　广东一家具厂改变了家具的物流策略，改为提供进口商在内地的物流仓库，待经销商下好订单，企业可在仓库取货、装船出口，把产品直接送至经销商仓库或店面。

　　“在这过程中，买方仍然只付了一次国际运费，但人工搬运成本省了三分之二，总成本节省了25％，在时效上也加快了25天。”这位家具厂负责人仔细核算了新物流模式的经济效益，“而这样的模式对已经走向少量多样的家具采购服务相当有利，同时也减少对毛利的压力。”

　　葛宏胤说，微利时代的背景下，提高服务质量，提升品牌形象，需要将物流项目提升至公司战略层面。为抢占市场制高点，保障重点和新进区域销售，需要建设高效率的物流配送，同时构建供应链，提升竞争力，提高物流效率与效益。

　　观点三

　　抱团发展应成共识

　　侯松山说，大环境严峻的情况下，企业的“单打独斗”不免显得势单力薄。抱团发展应成为微利时代中企业的一种共识，企业要通过产业合并和销售通路整合来应对危机，提高企业的利润。

　　企业可通过策略联盟及资源整合创造附加价值，如果某些企业有共同的采购或者销售管道的时候，可以共同采购搭配销售，从而降低成本。

　　一些大集团企业在内陆腹地都开始设立自己的仓库，而一些小的企业商品也进入这些市场却没有自己的仓库，抱团发展的话，大家就可以互相搭配，管理成本会降低很多。

　　他说，通过打造品牌企业联盟，形成利益共享、风险共担的利益共同体，管道拓展的同时链接资源求得支持、共享双赢，对于企业来说，也是降低成本，提高利润的好办法。

　　观点四

　　合理安排生产日程

　　李阳生举例分析说，某工厂的产能已接近满载，突然接到客户的急单，此时要将之插入生产排程、排挤其他订单，抑或是延后此临时急单的出货，经常取决于制造单位片面的信息作判断，缺乏策略面的思考来做决策。

　　他认为，每一笔生产排程都可以计算出“毛利贡献度”，也就是工厂的投入，为公司创造多少实质的收益；不同客户、不同产品之间，也应该有重要性高低之分。