郭凡生管理思想精要

刘思坤

当初买《中国模式——家族企业成长纲要》（北京大学出版社2009年1月版，郭凡生著），就是冲着慧聪国际董事局主席郭凡生的名字来的。之前我对“家族企业”这个名词或多或少有些偏见，今日一读，方解惑不少。

郭凡生首先给“家族企业”这一名词以中国基因——它不同于欧美管理制度强调员工激励，主张个人突破、也不同于日本主张论资排辈，把企业当成自己的家，把企业家当成自己的大家长。中国的“家族企业”起源于家族，用利益、文化和制度综合纽带，激励员工成为好人，管理员工减少坏人。其家族模式的本质，无外乎用激励制度构成利益共同体，将公司的资产人格化，将公司未来的赢利能力和员工的知识捆绑起来。

笔者认为，这种制度设计的最终目的，跟西方与日本的管理制度如出一辙。而“家族企业”之所以与美日不同，就在于管理模式实现的过程，这一过程体现的是中国独特的地域文化、经济发展阶段与员工素质。可以说，要想真正了解这本书的卖点——“中国模式”，必须重点关注郭凡生描述这一模式实现的过程，从中体会中国独特的文化对这一模式形成的影响。

在书的扉页上，郭凡生用“谨以此书献给正在浴血奋战的家族企业的领袖们”，显然，郭凡生写作此书的目的之一，就是分享经验，期待领袖们将这些经验有效地转化到自己的管理实践中。而笔者认为，若想转化成功，重点并不在于郭凡生在观念、意识层面的论述，而在于郭凡生在领导慧聪成长过程中的故事、片段、背景和理由阐述。其中的几个观点极有价值，当概括出来共享：

郭凡生将企业家的财富应该分两种：一种是社会财富，他的财产虽然为名目帐下，但属于生产资料，属于整个企业扩大再生产的重要资金，一种是个人财富。身价百亿的富豪，只要是真抓实干的企业家，其财富并不全部属于自己，而是属于生产资料，属于整个企业。当人们对汶川地震中王石只捐200万指责不已的时候，王石自己有着两方面的苦恼：第一个是名下财富属于万科，如果万科拿出1个亿的资金行善，那么万科将好几个项目可能受到影响，成千上万的农民工兄弟收入就会下降，打乱企业自身的发展节奏；第二个是万科虽然是自己带出来的，但万科已经不是王石一个人说了算了，董事会严格的程序讨论，使得王石只能捐出200万的最高限额。而最后万科“遵循”公意的捐款，依然是万科面对汹涌民意的无奈回应。显然，对公司治理与产业链不明就里、却对“仇富”情节一往情深的人们，很容易怀疑起王石的个人品德。这是中国文化与企业治理无法融合的典型案例。

企业的发展一定要控制好节奏，在什么阶段做什么事，作为企业家一定要有清醒的认识。在郭凡生看来，企业家需要首先明确所有权、受益权和管理权间的联系与区别，然后根据企业发展的规模适时调整权力是否进行从家族化向社会化的转变。

慧聪的战略非常清晰：所有权牢牢掌握在郭凡生家族手中，而受益权首先向社会放开，那时的慧聪规模只有百余人的规模，郭凡生果断向大伙分钱，财散人聚，用员工股份制的方式，将分红权制度化。这一制度优势形成了“垄断”，把资产分给大家形成资产人格化，每个人都为自己打工，从而带领慧聪所向披靡。

等到企业长大到几千人规模的时候，慧聪将管理权社会化，果断引入风险投资和职业经理人，进而上市，用期权的方式捆绑管理者。这当中巧妙的制度安排是，家族一直对企业拥有所有权，受益权进行了进一步分化：老员工依然享受分红权，但这一权力无法升值、转化和交易，只能自己拥有，而新员工具备更好的知识与能力，即便身无分文，也能够得到公司诱人的资本承诺。实际上，这一变化背后的话语权不再是单纯的资本雇佣，而变成了资本与知识的双重雇佣——有了知识，投资者不仅会将管理权交给你，连受益权也会拱手让出。

显然，对于企业家来说，处理好与股东的微妙关系、与员工分享成长带来的财富，同时将所有权把握在手，三者之间需要绝妙的平衡。而在中国这一特殊经济文化背景下，企业家还需要上好一课：处理政商关系。而围绕此话题，我们期待郭凡生老师更为详尽的展开。

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