世茂 “刷机”式变革解码

这场变革两年前已悄然启动，涉及管理、团队、产品、服务、财务等五大运营体系

本刊研究员 傅硕 文

三年前，世茂房地产合约销售仅307 亿元。而最新的销售数字显示，截至2013 年8 月31 日，世茂房地产累计销售额迅速增至410.5亿元，已完成全年销售目标550 亿的74.6%。销售业绩攀升只是水到渠成的结果，在世茂房地产内部，旨在提升运营效率的变革两年前已悄然启动，这场变革涉及管理、团队、产品、服务、财务等五大运营体系，相当于对企业的运营系统进行了一次类似手机“刷机”式的重建。主导这场深度变革的推手是世茂集团董事局副主席许世坛，其是世茂集团董事局主席许荣茂之子。

组织再造

世茂房地产的变革首先从管理架构开始。世茂房地产原来的组织架构是“3+1”结构，即三大区域，加上旅游公司。三大区的销售总部均设在上海。然而，早在2011 年年末，世茂房地产已在全国35 个城市布局。在原有构架下，管理半径过长。

为使管理更精细化，世茂集团将全国各个区域进行了重新划分，细分为苏沪区、杭州区、宁波区、中南区、西部区、东北区、环渤海区七个区域加上旅游地产及上海世茂股份有限公司，区域的总部均位于区域中心城市，以缩短管理半径。

以区域为中心组建团队和配置资源，实现同城、同地块、同一队伍的管理模式。这种管控模式下，世茂的管理成本大幅降低，执行效率也大大提高。

同时，原本独立的开发与营销两个团队开始融合。变革之前，世茂房地产的营销自成体系，直接对集团负责，开发和销售互不干扰。变革之后，营销团队融入到各个区域公司中的产品研发、项目施工、客户服务、销售等环节之中。营销公司原来作为后卫，变革之后成为前锋，直接参与到项目前期定位、产品设计工作中。即便是在项目后期调整阶段，营销公司也要全面参与，营销深度参与产品定位。

另一方面，严格管理也同步启动。世茂房地产着手建立一系列质量管控办法，比如针对新增及重点项目，开展集团、区域和项目三级联动，实施区域方案设计评审会。另外，一项被称为“飞行检查”、“五方查验”的措施也已推行，即在施工过程中对工程进度、质量、工程管理等方面进行定期检查，组织五方查验，检查结果不符合要求的，必须整改达标。

许世坛不仅在管理架构上大刀阔斧，在企业的信息化上也开足马力。2013 年，世茂房地产投入上亿元，与世界五百强企业SAP 合作搭建的信息系统已投入运作，在全国行业内率先尝试全项目周期的可视化流程管控。

凭借SAP 系统的运作，世茂还将在企业内部形成强大的信息流整合平台。原先散落于各部门、各管理层级的数据，将统一由中央处理器汇总、提取、分析，从而为本集团的战略决策提供准确的信息支持。像CT 扫描一样，SAP 系统将对企业内部管理的缺失和漏洞进行预警。这相当于给企业运营安装了一台CT扫描机。SAP 系统的顺利启用，让世茂向行业中真正的管理标杆迈进。

产品创新螺旋

管理架构的调整带动世茂房地产的产品变革，更多刚性需求和首次改善性客户的产品开始面世。2012 年在售的四十多个项目中，有三十多个项目修改了产品结构，把单一大户型产品调整为大、中、小户型产品并存，以及将原项目设计的大户型公寓调整为中小户型，在同等甚至在高容积率的项目中实现更多的低密度产品，提高盈利水平。

大连世茂龙湾的产品研发是个典型。项目开发之初设计了独栋、联排、迭拼别墅三种产品，后期创新了60 平方米“迷你别墅”和100至300 平方米的公寓楼产品。在2013 年半年报中，世茂房地产宣布，六大产品线和十多个产品系列的排列组合工作将在今年全部完成，辅以“360 度的产品管理”和“项目全生命周期的设计管理”两条内外并行的管理主线，并且在产品设计流程中预留20% 的创新空间，这就使产品的灵活可变成为硬性要求，保证了每一件世茂作品都独具个性。对创新成果的及时汇总将成为梳理产品线的依据，保证世茂的产品始终处于创新的状态。许世坛的期盼是，在这个创新螺旋中，世茂的生命线将拥有源源不绝的造血功能，成为对手难以超越的核心竞争力。

六大产品线是世茂分类总结出的产品格局，十多个产品系列是世茂房地产在过去发展中的精华作品提炼。许世坛称，世茂的产品将在今年装上创新驱动引擎，打造具有市场竞争力的“重型武器”，为世茂新一轮发展护航。

在产品创新同时，世茂还通过增值服务，打造全周期全方位服务体系，务求以服务创造价值，让世茂房地产产品由被动升值转变为主动增值。在推动业主资产的主动增值中，世茂房地产与合作伙伴联手推出“7 · 24 小时业主增值服务”，按照五星级酒店标准进行业主房屋管理；为业主提供托管服务，借助电子商务平台进行市场推广，使业主获得租赁回报。

财务优化

早在2012 年初， 许世坛就将降低负债率作为重要目标，提出年内大降负债率。为此，世茂房地产加快销售回款，将销售收入及现金流纳入业绩综合排名考核指标。至2012 年中，世茂房地产净负债率已从2011 年底的81.6% 迅速降至68.3%，2012 年底，世茂房地产成功将净负债率进一步降至55. 9%。现金及银行结余从2011 年12 月31 日的人民币140 亿元增加约29.3% 至2012年12 月31 日的人民币181 亿元。许世坛同时在优化债务结构上频做文章。2012 年，世茂房地产的短期借贷比例由年初约35% 降低至约30% 及增加其长期借贷比例由约65% 增至70%。

许世坛同时采取措施优化资金结构及降低资金成本，包括全面暂停所有高息融资，利息成本也得有效控制，由2011 年的7.9 % 减至2012年的7.7%。2012 年11 月， 世茂房地产获得约6.7 亿美元等值银团贷款及于2013 年初发行亿美元高级票据，延长整体债务期限。

进入2013 年，世茂房地产持续贡献经营性现金流。2013 年上半年，世茂房地产确认收入为人民币166.8亿元，较2012 年同期上升21.8%。除了强调自身造血，世茂房地产还通过融资，将其现金比率得到优化，2013 年6 月30 日，现金比率上升至175%。于2013 年6 月30 日，世茂持有现金约为人民币189 亿元，未提用授信额度约为人民币200 亿元。

销售理想、资金充裕，让世茂房地产拿地时握筹自信。2013 上半年，世茂在宁波、杭州、济南、南昌、苏州、泉州、南通、北京及武汉增加412 万平方米住宅土地储备。

今年，三大评级公司标准普尔、惠誉、穆迪在先后调高其评级。世茂的全面变革取得了阶段性小收获，开始进入良性轨道，其后续表现值得期待。