现在经销商的公司，一般都聘有职业或者半职业的总经理（即运营总监），但是总经理在公司业务运营过程中，却经常或阶段性的与董事会发生尖锐的、不可调和的冲突。探究冲突产生的根本的缘由，并寻找解决途径，已经成为当务之急！

要寻找产生冲突的根本原因，就要首先了解经销商总经理业务上的基本工作。

经销商总经理业务上的基本工作，一般包含以下几个方面的内容：

一：为销量负责----参考历史数据分析，通过与董事会沟通、协调、谈判，设定年度各车型销量目标。报董事长批准。

二：将年度目标分解到各版块----根据年度各车型销量目标，与店面经理、大客户经理、各二级经销商沟通、协调、谈判，确认各自目标，并报董事长批准。

三：设定库存上下限----根据各版块各车型年度目标，与财务总监或财务经理和物流经理共同研究设定、各版块各车型的库存上下限。一般库存按年度目标除于六即两个月的销售周期设定，根据车型不同可以适当调整，但是一般不超三个月周期。库存合理波动值为正负百分之二十。报董事长批准。

四：制定激励政策-----根据年度各版块各车型的目标，制定展厅部、大客户部的经理和业务主管分车型的权限激励政策。报董事长批准。

五：二级结算政策-----根据销量目标和保证金多少（一般不得低于30%），制定开票价和奖励政策（返利），兼顾网管员考核及费用。特别注意：没有专职网管员的二级，一律不享受返利政策！低于30%保证金的，要制定保证金累积计划。二级发展以直营为最终目的！报董事长批准。

六：销售人员数量设定---根据年度目标，设定展厅内销售主管人数，一般为平均40辆/年—60辆/年需求一人，超过年均60辆就要求增加销售主管。有新产品投放时可以增多人数。网管员设定有两个基本标准：1 最多管两个二级；2  销量总和不超过200台。报董事长批准。

七：其他人员设定---物流信息部、行政部、财务部、水平事业部人员总数根据需要设定，但是其与销售人员人数之比，最好控制在1*1，2*1 时会出现严重内耗！报董事长批准。

八：工作展开---使用目标管理、标杆管理、议会管理、数据管理工具，按照PDCA工作模式展开日常管理。定期向董事会汇报工作进展和下一步构想及应对市场变化的调整需求！

有总经理业务的基本工作，可以看出冲突的缘由主要表现在：

一：没有与董事会沟通、协调、谈判的意识。

二：业务决策后，没有经董事长批准。

三：政策缺乏对目标的支撑。

四：没有定期汇报机制。

其根本：迷糊了生意的本质！生意是投资人的生意！总经理只有授权下的运营权，而永远不会有超越董事会的决策权和创意权！

通俗讲：公司就像董事会的孩子，而总经理就像礼聘的老师。千万不能本末倒置，否则“国将不国”，必然战火燃起天下大乱！

其实，我们每个人在自己的工作运营中，又何尚不是常常犯一样的错误啊！