很多企业完成初步创业后，往往有了包括资金、人力和行业资源在内的一点积累后，都会雄心勃勃地开始多元化经营。而支持多元化经营的理念，有的是机械地遵循“鸡蛋不能放在同一个篮子里”的理论，动因于分散风险；有的是贪心过大，不想“肥水留到外人田”，甚至想挣尽天下所有的钱，而去跑马占地。

从我经历过的企业看，最早提出“一业为主，多种经营”的，是首钢，那是1984年。那时首钢实行的是“上缴利润递增包干（而不是一般的利改税）”的承包制，有了较多的自留资金。于是，首钢不满足近似“托拉斯”“辛迪加”的联合企业模式，要向多元化发展。那时的首钢，投资了几乎所有的领域：电梯、过程控制机、软件业、半导体芯片、远洋运输、宾馆饭店、轻工工艺品、海产养殖、食品加工、植物栽培、汽车制造、民用机械制造……等等，20年后，仍然回归到现在的钢铁行业。血本无归的钱，估计几十亿都打不住。

后来，我在一家当时著名的合资服装企业工作，这家公司也是因为服装业经营有方，便去投资餐饮、装饰，并将梭织业扩展到针织领域，不到10年的功夫，又全部萎缩到最初的女装涉及生产上，并且其风光远去了。

为什么会这样？

镜可正衣冠，人可鉴荣辱，史可知兴衰。

从企业经营的历史上看，世界上多元化经营，只有两种基本的成功模式：

其一，是原产业的延伸，是以产品为发展链条，逐渐积累，逐渐形成的。世界上大多数多元化企业是走的这条路，但在大的产业分类上仍属一类。比如煤矿企业，因为煤多，运不出去也自燃，于是就近建设炼焦厂，生产焦炭；而焦炭生产过程中又产生煤气、焦油等附属品，还可以围绕附属产品再去延伸。又如零部件制造行业，可以由零部件，逐渐发展到小总成，然后是大总成，最后做整机。再如默可多的新闻集团，最开始是从事报业，报业属于传媒，在这个基础上进军电视、电影、网络，就报业而言是多元化，就传媒而言，并没有多元化。

这是一种缓慢但扎实的多元化过程。

其二，是高起点占位，也称一步占位模式。最典型的也是最成功的，就是美国GE公司，将家电业与汤姆逊的医疗设备业互换，在合同生效的第二天，GE就成为世界最大的医疗设备供应商之一，拥有原汤姆逊的专利、制造能力、销售渠道和团队。

这是一种快速而少成长风险的过程。

当然，还有一种所谓创业初期的多元化，但那不是真正意义上的多元化，而是在创业初期不知道“哪块云彩会下雨”，所以各领域都尝试一下，然后根据资源状况，选择一、两个有前景的行业做起来。

联想集团，做了好几个行业，结果证明都是不成功的。虽然收购IBM的个人PC业务，业界也乏善可陈，但毕竟还基本靠谱。而同期中关村的四通等几家企业，都被“多元化”拖得不垮，也属于苟延残喘了。

    好像是张瑞敏说过，他不赞成“东方不亮西方亮”，他认为应该是“亮了东方亮西方”。我中学时的老师讲过一句话，现在回想起来，才理解得更深了一层。老师说：“太平洋最大，也最深（指马里亚纳海沟）”。博而不专，博得无用；先博后专，错过机会；唯有先专后博，才能专博相宜。做学问尚且如此，经商何尝不是呢？！

    （待续）