11月18日，应阿里云伙伴们的邀请，参加了湖畔大学新产品——曾鸣书院的首堂公开课，有幸现场聆听了有“阿里参谋长”美誉的曾鸣教授的分享，很是有收获。

由号称有镜头恐惧症的眼镜美女（其实一直也没有看清长相，因为用头发遮住了脸的大半部位）暖场，真是体会了阿里人员的水平（在上次的云溪大会就很有感触），不愧是阿里目前的文化——非凡人做非凡事。她提到最多的就是不确定性：不确定性带来对传统产业的冲击；不确定性带来新兴行业的不安全感；不确定性带来的企业困扰；不确定性带来的创始人自疑；不确定性给所有人带来的恐惧。人类要想适应不确定性，克服恐惧，只能抱团研究，抱团学习，抱团分享，创造出新知识，从而来面对不确定性，对抗恐惧。

曾鸣教授被眼镜美女戏称为“还未被湖畔大学雕琢成型的璞玉”。这块璞玉就用简单的PPT和在场的学友沟通了“从0到0.1：卓越企业的孕育”。

       万事开头难，难的是什么都没有，最关键的是团队的磨合，团队与用户的交互，企业给用户的价值都没有模式，都需要摸索，而且从0到0.1的阶段发展出的企业文化将是决定了这个企业能走多远，能做多大的根本基因。

1、创新的第一步是最困难的，从0到0.1是企业DNA内核形成的关键阶段；

2、越是愿景导向的企业，其孕育期也越长；

3、用户价值到底是什么，大部分企业前三年都不断寻找。

       上面三点最重要的表现形式就是“如何有效地找到切入点”。对于所有企业而言，都是一样的，在从0到0.1的阶段，都要寻找最小的切入点进入，这也就是俗话说的创业切口要小，因为所有的切口都是在试错，只有切口小了，错了，才能有机会快速康复，换下一个切口；如果口切对了，能够对这个切口体会更深，顺着这个切口接着切下去。所以切口小，也就是聚焦才能是企业走下去的机会。所有的平台公司，最终的目标都是大而全，这也是平台的要求，但是在0到0.1的阶段，绝不能什么都做，一定要尽量少做，什么阶段做什么阶段的事，所有的产品，所有的模式都是在不断的迭代优化中的，没有一口吃成的胖子。忍得住，才能做的大！所以任何一个公司都要在战略的不同阶段做不同的事：

（表一：战略不同阶段）

对于已经进入阿里10年的增教授，对阿里巴巴的理解和感触已经是融到血液里了，所以用淘宝作为案例来诠释战略阶段。

（表二：淘宝作为战略的案例）

从这张表中，可以看出来，曾教授概念中的0到0.1远远大过我们普通人的理解，稳定的日交易过亿，才算到0.1，才完成尝试期，这也体现了淘宝的雄心；到了今日，交易金额超过沃尔玛，才算走到10，下面将进入N的阶段，N有多大，大家可以想一想了......

其实这张案例表是对淘宝一路走来的总结，尤其是0到0.1阶段，淘宝的切入口是交易的社区，将信息、信用用工具解决后，让客户玩起来，让客户在买家和卖家的身份中不停做着切换，甚至在淘宝积分的设计上都是打通的，就是你买多少钱和卖多少钱的积分是相同的，这就让客户既能做生意，又能体会别人做生意；既自己是小二，同时也体会别人如何当小二；这才有了“亲”这样的中性词出现。在淘宝出现大量的交易闭环之后，淘宝就出现了店铺装修、店铺推广等新兴角色，P4P也有成为了淘宝从0.1到1的引爆点，也让淘宝这个生态有了更复杂的结构；从1到10，淘宝就真正成为了平台，向ISV（独立软件服务商）开放，淘宝只做底层结构的搭建，这样淘宝就形成了有众多生态圈的综合体；对于我这样想象力不强的人而言，从10到N的淘宝是不是就成为了一个星系（三体病）？

再回头说淘宝的0到0.1，这个阶段，最重要的产品其实是旺旺，正是有了旺旺，才能让买卖双方直接沟通联系，产生感情，达成品牌认知，最终形成交易。而旺旺刚出来时，还是瞄着QQ做的，后来发现做一个单一功能的工具，价值也很大，就用旺旺慢慢形成淘宝体文化，让员工玩得开心，让客户玩的开心，天下就没有难做的生意了。

        战略上了解了从0到0.1需要做的重点，那如何提高0到0.1的成功率呢？曾教授给了四点忠告：

1、创始人要眼高手低。

*眼高（战略）：站得高、看得远、有前瞻性；

*手低（执行）：脚踏实地，真切的体感，关键细节。

眼高手低就是想得大一点、远一点，但做的小一点、狠一点，既要抬头看路，胸怀梦想；又要低头拉车，脚踏实地。

2、试错一定要基于VISION

        试错也是要聚焦的，不要盲目试错，很多创业的人瞎打误试，错了没有积累，不停的换着行业试，死的一点也不冤枉。这个阶段的试错，目的是通过实践对未来的假设进行不断的试验和调整，直到找到未来的产品。所以试错不是为了验证错，而是要知道错在哪？错的逻辑是什么？再试下一次，能成功的概率更大一些，试错是为了试出正确来，试错是结合Vision和Action的快速迭代！

3、悬崖边的狂欢

        试错创新需要时间和空间。这个阶段的企业都面临着巨大的生存压力，但必须要保持足够的组织弹性和员工的创新空间，不要把资金拮据和时间紧迫感传递给员工，创始人必须要自己扛压，要让员工有足够的发挥空间，让员工high起来，让员工处在工作的狂欢中，Have fun! 让员工太苦逼是不行的。走过0.1之后，大家回头看，才发现一直在悬崖边，只有创始核心团队才是一直能看到悬崖的人。所以说创业是最大的修行，这种抗压力，这种定力，都会是企业文化重要的组成部分。

4、自信VS自疑

        任何企业的创立，没有一帆风顺的，尤其是在0到0.1的阶段，阿里也有揭不开锅的阶段，腾讯的早期也差点被100万美金自卖了，创始人就面临着巨大的心理挑战：决策是独断还是民主？市场是观望还是决定？产品是坚持还是放弃？

创始人的极端孤独，极度自我怀疑，却又且必须只能相信自己。尤其是目前的阶段面临着三种思维模式（行业思维，互联网思维，平台思维）的相互撞击，没有人是万能的，没有人是运气一直好的，只能越来越依靠团队，用信任团队带动公司前进，用信任团队带来惊喜。

        所以在0到0.1的阶段，最重要的是truly believe！相信比能力更重要！

       自己，员工，客户，合作伙伴都是需要“相信”，所以阿里有一句名言——相信相信的力量！

       愿景是用来坚信和证明的，不是用来挑战的，找相信的人在一起。所以公司的人员变化也就是这个逻辑：淘汰一批已经打残的人（他们从相信Vision打成了怀疑），再迎来一批新相信Vision的伙伴，这样才有机会做到0.1。

       不知道有了这四个忠告，能把成功率提高到多少？听人劝，吃饱饭！

       作为中国企业中真正被认可的平台老大，阿里对平台的理解和实践对0.1之前的企业是引领性的，曾教授分享了平台三原则：

首先，设计理念必须是点对点的网状结构，而不是B2C的线性结构，才有平台演化的可能性。

第二，鼓励直联互动，网络结构是浮现出来的网络结构，不是人为的。不要预设太多的结构和关系，否则就只有结构和关系的优化，而不能出现衍化，不会带来自生长。

第三，开始阶段，平台角色不能被太清楚的定义，否则会被局限，角色的分工和合作是逐步衍化出来的。

        所以，这里说京东不是平台公司，因为他的从0到0.1的设计是B2C；嘀嘀能走到今天这正是在开始阶段，是车主还是乘车人也是模糊的，尤其是在顺风车上，所以我预计嘀嘀的下一个惊喜应该是在顺风车上（可惜嘀嘀对顺风车好像有点重视不够）。

对于从0到0.1的企业，四个简单但关键的核心决策非常重要：

1、核心客户价值。

        核心客户价值足够强大，鲜明，容易感知，是一个平台能够起步非常重要的一点。一个初创企业的核心客户应该是原来行业或企业的边缘用户，可能只是一个小数量的人群，但通过对他们的服务提升，并持续优化，实现他们的价值，再能够顺延到外围客户，而逐步发展。在核心客户价值上，抱大腿的策略是无法奏效的，只能由创业团队死磕。

2、客户的准入门槛

        门槛的高低是相对而言的，免费还是收费也是由战略决定的。淘宝是实行的低门槛，很容易扩大规模并形成生态，但面临着只能事后治理的问题，这也就是淘宝要花很大的精力、资金去打击各种假货、伪劣产品；而天猫是高门槛的，基本上是事前治理，但要面临着活跃性的问题。所以说不能判定到底是淘宝还是天猫对阿里的价值大，这是不同的生态形式，正是淘宝只能事后治理，反而增加了淘宝的不确定性，包括直播在内，每过2-3年，淘宝就会出现新产品和新趋势，就会给阿里带来惊喜，这就是生态的价值。

3、平台如何解决信用问题

        如何解决信用问题是平台的核心。是采用平台自定义信用？还是采用卖家的信用体系？还是让买家来做事后评价确定信用体系？都有各自的挑战。目前中国的信用体系还不是很健全，阿里体系通过支付宝，淘宝交易评价体系做了信用体系，目前还是持续累计中，初创的团队又不可能有资金去持续的购买信用信息，所以信用问题才是所有平台最不容易解决的问题。

4、平台的基本功能

平台的基本功能如何满足各个角色的需求，如何实现“让平台上所有的参与者都能有收益，这样平台才能有收益”的逻辑。

其实上面四个简单但关键的核心决策就决定了从0到0.1的最小业务闭环，通过平台的基本功能，关注最关键的角色，拓展用户，达到用户最低规模，实现实现最小网络覆盖，才可能达到0.1的阶段。

曾教授的分享是基于10年在阿里的全情参与，是基于曾教授看过的一批批倒下或还战斗者的创业企业，是基于曾教授的Believe。听了100分钟的课，记了6页笔记，感觉非常过瘾。

不过这个听后感真不好写，因为“笔记侠”已经将曾教授的现场分享由语音变成文字，自知与曾教授差的十万八千里，这个听后感只是为了按照自己的理解做一个温故，不自己写一遍，记忆不深。

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