案例把目前困扰大多数发展中的房地产企业和这些企业中的职业经理人的问题明晰化了。从企业的角度而言，选择哪种管控模式？如何使用好选择的管控模式？都是需要慎重对待的问题。对职业经理人而言，选择哪类企业？选择什么发展阶段的企业？选择使用哪种管控模式的企业？如何适应企业选择的管控模式？都是要深思熟虑的！

随着房地产行业的发展，房地产企业也跨越了四个管理阶段：从第一阶段的单城市单项目管理到第二阶段的单城市多项目管理，再到第三个阶段的多城市多项目，现在到了全国性的房地产（总部－区域总部－城市公司－项目四层）管理阶段。在不同阶段使用什么样的管控模式，应该是企业最为关心的了，集权、分权、授权，如何将权力分配好，如何做到权责对等；效率、风险，这对孪生而又先天矛盾的因素如何调和，是在管控模式设计上需要考虑的核心。

在房地产发展的道路上留下了不少经典的失败案例，天津顺驰倒在了分权过渡；中房因联盟而逐渐平庸；万科也曾因上海的管理团队集体折戟导致行业震动。

不禁想起了那句老话：只有因为发展过快而倒闭的企业，没有因为发展慢而倒闭的企业。但是谁又能抵御住“一夜成名且暴富”的诱惑呢？

企业随着发展阶段的不同，必定会使用不同的管控模式（管理学的精髓就是“变”，“合久必分，分久必合”是古人的朴素管理学）。

不管是哪种管控模式，有两个原则是必须遵守的：第一是风险原则，总部必须要控制投资，包括（买地、借贷、抵押等），总部必须承担决策风险。可以根据各区域公司人员的情况来决定授予他们多大的操作权限。第二个原则是对等原则，对等不仅仅是责权对等，而是要责任、权力、信息三方对等，如果没有足够的信息，权力是无法使用的，责任更是担负不了的。

同时管控模式还有受到两个因素的影响：第一个是产品类型，房地产的产品类型多样，如果房地产企业是做单一产品（典型企业如阳光100），标准化的程度会很高，就可以使用强矩阵的管控模式；但如果是不固定的产品（大多数中型企业先拿地，再规划产品），则对本地市场的适应度要求高，可能会是项目公司独立运作的模式更适合。第二个因素是人力资源，不管是哪种管控模式都会对人员的要求较高，但不同的模式，要求人才的侧重点不同，强矩阵要求总部各职能部门的人员专业化程度很高，而且要有很强的“多频道”（对多个项目同时考虑）思维；而项目公司模式中，对项目总经理的要求很高，不仅要有专业技能，更需要决策能力和协调能力，要如《亮剑》中的李云龙。很多公司是由于无法找到“李云龙”，而不得不将项目公司模式打入冷宫。

房地产经理人也是随着房地产行业的成熟逐步走向职业化，如何选择公司？如何适应公司？如何影响公司？如何和公司融为一体？是职业经理人在职业生涯中永远需要面对的问题。

经过十几年的发展，第一代的职业经理人到已经走到了事业的巅峰期，如何规划下面的职业生涯？是创业？是做顾问？是继续和年轻人一起战斗？还是退休养生？这也是要因人而异的。不论如何选择，他们都给后来者在原来荒蛮的职业化道路上淌出一条条不同的道路，没有对错，有的是经验和教训！