【拿破仑曾经形象地说：“我有时像狮子，有时像绵羊。我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。”】

最近公司投油试生产，产品开始销售，各种规章制度正在完善；但是我们仍然存在着一线员工技能不足，人手不够，执行不力等现象。

控股方总经理最近要求非常严格，下属员工见到他甚至可以用害怕来形容；但是，与此同时，员工都在关注辛辛苦苦月底到底能拿多少钱，新公司到底有没有新的工资标准等实际问题。对于此，我在想，这不就是很好的大棒和胡萝卜的关系。

一、棍棒底下出孝子

我们常说棍棒底下出孝子，其实企业里也是如此，没有规矩不成方圆，没有压力，哪有动力。

人是要有压力的，养尊处优，只能使人安于现状、丧失斗志、降低效率。大棒会给员工带来一种恐惧感，而这种恐惧感并不是在任何条件下都是负面效应的。美国哈拂大学克莱默教授的一项研究表明，很多人喜欢给比较凶的和比较严厉的管理者做事情。　

在世界著名企业GE公司，企业绩效考核将员工分为三类：最好的20%、一般的70%、最差的10%.原公司总裁韦尔奇说，他重点管理的就是前面最好的20%和后面最差的10%.知道谁是前面最好的20%：提拔和重用；知道谁是后面最差的10%：让以改进或出局。

对于达兴宝化这样处于创业初期的企业，一切都是从无到有、从小到大、从弱到强，这个时候企业“胡萝卜”比较匮乏，绩效考核中使用“大棒”就比较多一些。因此，这个时候管理者就需要特别注意使用“大棒政策”的方法和技巧，在苦药里面放一点糖，治病救人，与人为善，努力帮助落后员工去改进绩效。

通过最近在管理的方式上,也确实感觉到大棒有时候确实很管用,比如说:对加热炉厂家,在改造过程中由于我们无法达成共识,最后我不得不和对方发生争执,甚至是在会场上不欢而散(当然不能无理争辩,更不能吵架),但是第二天和日后,对方反而能加倍的给与我们方便。在对作业长的管理上，我先前一直采取宽松的管理模式，没有撂出严格的话语，但是一段时间下来，效果很差，渐渐的他们对我说的话反而有不执行的趋势，于是，我改变策略，言语适当严厉，并给出的比较狠的惩罚措施，不等我实施，这方面话一放出，立刻见效。对施工队伍的管理，也是如此，会场上我多年来，第一次发火，当时都快到了吵架的地步（那次是忍无可忍），但是第二天会场纪律出奇的好。当然，在用大棒时，要做到有理有节，不能太过，要达到别人生威，但不逆反。

二、重赏之下必有勇夫

古人云：“重赏之下，必有勇夫；赏罚若明，其计必成。”你要获得什么你就去奖励什么。曾国藩是一个文人，他把湘军治理成为一支很有战斗力的军队，方法很简单，他认为农民出来卖命打仗无外乎是为了升官发财，对想当官的人：打小胜仗当小官，打大胜仗当大官；对想发财的人：打小胜仗发小财，打大胜仗当大财。把打仗的胜负与士兵的升官发财联系在一起，这就为这支军队注入了活力和生命力。　

西方古典经济学家认为，人的行为和动机是由经济利益决定的，人首先是经济人。　

行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次：生存需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要。而生存需要是最基本的需要，人只有满足了最基本的需要以后才能去追求其它高层次的需要。

有激励不一定有动力，奖励必须达到一定的度。当然，这一个“度”是相对的，它因人而异、因事而异、因时而异、因环境而异。对于体力劳动者，他们看重物质激励，“有钱能使鬼推磨”；对于脑力劳动者，他们看重精神激励，职业操守比金钱更重要。

三、仅仅胡萝卜加大棒是不够的

注重分配的公正性。著名经济学家詹姆斯在《公正是最大的动力》一书中写道：“公正是人类社会发展进步的保证和目标。公正对人格的尊重，可以使一个人最大限度地释放能量。不公正则是对心灵的践踏，是对文明的挑衅，对社会的罪行。所以，坚持公正的管理和行事原则，是每个人、每个机构的责任和义务。”

注重人文关怀。