论8D

http://ww2/large/3bfebe40gw1etosk9hpjej207h0453ye.jpg现代质量知识可以按照工具、流程、体系、绩效等层面来描述，具体逻辑如下图——

http://ww2/large/3bfebe40gw1etoskj2jgjj215h10eadj.jpg

工具的种类有多种（比如有人说日本企业不完全统计，常用的工具有58种之多），实际使用中，太多太少均不妥：或者繁冗没必要、或者单薄不充分。但不管多还是少，相同之处是每种工具所能完成的功能是特定的，比如有的长于记录、有的长于分析、有的长于决策……所以问题的解决需要多种工具的配套使用，从而逐渐形成了问题解决套路或模板。同时为了使经验教训易于记录和共享、减少问题重复发生的概率，通常特定的企业或行业会有大家共同认可的、行之有效的、标准的问题解决套路，最为著名的是QCC、6Sigma、8D等模型——其实它们的本质都一样，都是PDCA循环，具体原理见下图：

http://ww1/large/3bfebe40gw1etosl66pdzj21kw15c1kx.jpg

本文以8D为例说明问题解决的原理。

8D起源于福特公司解决质量问题的一种方法论，全称为团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D ProblemSolving）。D是Discipline（步骤、原则）的首字母。

8D最先在福特内部使用、成熟后福特逐渐要求其供应商遇到问题也用此法。后来名气大了，其它车厂也移植了福特的做法、使之成为汽车行业的标准做法。再后来8D家喻户晓，各行业通吃。而且不仅仅解决工作问题，解决家庭生活问题也很有效。

看到这个介绍和解释，有点管理经验的朋友一定已经发现8D没有什么新东西——那当然，我们一向认为，人类的成千上万年文明积累下来，管理方面已经不会有什么新东西了，所谓的新东西无非是以前老东西的另类描述或组合分拆之类，我们对工具一定是俯视，这样才是正确的、主动的！别成天醉心于跟别人接轨，否则接来接去肯定会接很多鬼！再说中华文明博大精深，多研究研究祖宗才是正道！

虽然我们说8D没有新东西，但这并不表示8D就没价值，事实上它的主要贡献并不在于提供了一种问题的解决套路，而是能获得大家的认可——我之前的文章曾经谈到，现在的管理的重点不是提高能力、而是增强管理一致性，有兴趣的朋友可以搜搜文章看看细节。

8D说起来是8个步骤，实际使用时其实是9个——

D0：问题导向

就是重视客户的抱怨和投诉，积极处理、快速反馈——有研究表明，在同质化的行业背景下，使客户最为愤怒的不是我们的产品指标不好、价格高、服务差、交期长之类，而是“需求被漠视”，这一项在服务业甚至占到七成的影响度！

既然8D重视客户投诉并以之为驱动解决问题，那么就必须树立重视客户、立即行动的文化并形成流程上的保障：比如必须在100分钟之内向客户给出初步答复及一些更加具体的细节承诺，否则8D就失去了意义！

D1：成立小组

稳住了客户，接下来是内部的行动，首先当然是拉队伍——8D强调团队导向问题解决，就是意识到问题的真正解决必须是全流程的解决，整条流程上的所有业务都要动起来，否则很可能只是局部的、暂时的解决，成果无法巩固。

小组成员要兼顾业务、产品线、地理位置、行政等级等要素，总之小组的代表性越强越好，而且这些人要对小组有所承诺、这需要其领导的表态。

为了小组有效运行，当然我们还需要指定一位组长。

D2：问题说明

也许有人会说，这步不需要啊，因为客户投诉时已经描述问题了啊！——这个想法是不对的，客户的描述通常是不完整的、不全面的，往往还夹杂着情绪。

所以这步是必须的。

描述问题模型很多，最为常用的是5W2H（when、who、where、what、way、how、howmuch（也有用how many的））——看到这个解释，一定有人会说：我靠、这不是中学写记叙文、说明文的时间、地点、人物、经过、原因……吗？没错！相信师老师的结论了吧：管理没有新东西！

不过写作文看起来简单，但我们长久以来形成了模糊的行文方式（喜欢说也许、大概、或许、差不多、大大地之类）——这跟我们的文化有关：中国人大局观好、细节逊之——所以这个步骤值得我们中国人注意，注意多用图表数字、少用文字尤其是模糊的文字；

D3；实施临时措施

客户的抱怨就是火警、就是水灾，当务之急肯定是灭火堵水、控制局面、避免类似问题再次出现。

所以我们需要以当前点为出发点横向展开和纵向展开——以生产企业为例，横向展开的意思是除了处理现场的、还要处理仓库的、发至客户的、在途的、发外包商的、类似产品的等等，不要遗漏，纵向展开的意思是今天的出事了，那昨天的、明天的会不会出事呢？同样不要遗漏。

该阶段注意多与客户坦诚沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象或嫌疑。另外内部要精诚团结，一切以客户满意为原则，严禁推卸责任——追查责任是后续才考虑的事情。

D4：根本原因分析

这个好理解，只有根本原因，方可有效解决问题。

常用的工具有鱼骨图、系统图等等，思考的模型大多为5M1E（人、机、料、法、环、测）或4P（人员、政策、场所、流程）。

需要注意的是责任人固然需要担责或处理，但这不是重点，重点是必须要分析到流程的层面，找出根本原因，这样才有可能从根本上保证问题不再发生。

D5：确认永久措施

其实就是在找到真正原因后设计纠正预防措施——问题的解决有多种方法和策略，这里需要一个优选的过程，以实现多快好省。

得到永久措施后，还应制订出实施计划、交付标准并落实到人（包括实施者和验证者），画出类似甘特图之类的行动计划，否则弄不好会半途而废。

D6：实施永久措施

前面的工作做到位了，这步就变得顺理成章、水到渠成，没啥好说的了。

前面的工作不到位，这步恐怕是一地鸡毛，也没啥好说的了。

所以，不说了。

D7：预防再发生

效果跟进，预防再发生——这是个闭环的问题、执行力的问题：必须要验证之前的举措是否切实到位。

达到预期效果则关闭，否则需要重新处理。

D8：总结并规划未来

很多资料按照字面意思把这步译为“小组庆祝”，似乎这些人要喝酒唱K洗澡泡脚去了，这是不准确的——虽然项目结束了大家爽一把是应该的，但这步的关键是总结经验教训、整理资料存档，以使得交了的学费能让更多人取得进步。

这是基本的管理常识。不谈。

http://ww2/large/3bfebe40gw1etoslg61wpj20ci06ymy2.jpg

好了，8D介绍完了，和开头相比，读者一定更加认可师老师的观点了：管理没有新东西，一切都是知易行难！

后续我会写文章介绍QCC和6Sigma，其实套路和8D大同小异，所以问题解决主要是意识和文化，套路和技巧反而在其次了。

另外为了更好地在中国使用，我们可以选择中国人喜欢的问题解决法。而且其实我们有很多非常成功的套路，比如著名的鞍钢宪法谈到的两参一改三结合！

两参：干部参加劳动、职工参加决策

一改：改革不合理的规章制度

三结合：现场工人、技术人员、干部三结合

http://ww4/large/3bfebe40gw1etoslp8ahmj20a005i74i.jpg

这个模型多简练、多生动、多实用啊，可惜不被主流专家们所推崇，因为他们软骨、因为他们没出息、因为他们居然宣称1978年之前中国没有质量管理！

专家误国。信夫！

微博名：秦师名粤

公众号：现代质量