众所周知，企业经营利润来源于两个方面，即开源和节流。为了持续提升企业盈利能力，必须从开源（增加收入）和节流（减少支出）两个方向上下功夫做改进。因为很少有人对开源和节流进行科学简便的定义，以至于人们在谈论开源和节流的时候振振有词，但最终都不能落地为具体的行动。

一般地，谈到开源、节流的时候，人们会认为主要是增加销售收入和降低成本的意思，主要责任在销售和生产部门。事实上，这种认知是十分片面的，以至于销售和生产之外的其他部门很难看清自己在提升企业经营利润方面的作用，浪费大量的开源、节流和提升经营利润的机会。

在传统财务核算规范中，人们对利润和成本进行了各种各样的定义，如毛利润、净利润、税前或税后利润、材料成本、加工成本、固定成本、变动成本、销售费用、管理费用等大量的专业术语。如此定义的结果是，财务以外的经营管理者对成本和利润缺乏直观的认知，损害了他们参与旨在提升企业经营利润改善活动的积极性。

为了革新管理者和员工意识，便于认知利润的来源以及自身的责任，推动全流程、全员参与的创新经营和精益改善活动，笔者强烈建议使用一种我们独创的盈利能力分析方法，对构成利润（利润=源利润-外成本）的各个要素进行更直观和简洁的定义和阐释。

【1、源利润与开源改善】

我们把销售收入减去设计外购材料成本的差额叫做源利润。所谓开源，就是提升源利润的意思。其中，设计外购材料成本是可以内化到产品里的成本，所以也可以称之为内成本。

源利润的计算公式如下：

源利润=销售收入–设计外购材料成本=∑销量x售价-∑材料用量x采购价格

从以上公式可以看出，开源可以从“增加销量，提高售价，减少材料用量和降低材料采购价格”等四个方面着手进行改进。使用源利润的概念，有利于让研发、销售、生产、品牌和采购等各有关部门看清自己部门在开源管理和提升经营利润中的价值和意义，并循着源利润增长的方向进行创新和改善。不仅如此，我们还可以按销售产品类别、客户类别、采购产品类别和供应商类别，深度分析影响源利润的各个要素的细部，获得开源改善更有效的方法或手段。

通过计算(1-额定材料成本/销售收入)x100%的数值，可以得出一个企业在经营过程中的经营幸福指数，即百分比越高，说明企业获得利润越简单，经营幸福指数就高；反之，企业获得利润越难，经营幸福指数就低。

【2、外成本与节流改善】

外成本是内成本之外的成本，也就是设计外购材料成本以外所有成本的总和，它包括劳务费用、能源消耗、管理费用、折旧费用、财务费用以及各类失败成本等大量内容。所谓节流，就是降低除战略性支出以外所有外成本的管理改善活动。由于外成本包括的内容广泛，几乎涉及企业的所有部门，所以节流改善有赖于全员参与。

为了评价节流改善的效果，通常可以采用“费用率”进行评价。比如，用劳务费率（劳务费金额/销售额×100%）来衡量生产和管理效率水平，效率改善的目标是，在保障员工收入增长的同时，降低劳务费率或将劳务费率控制在较低水平。又比如，用单位产值能耗（能耗金额/销售额×100%）来评价能源使用效率水平，能耗改善的目标是，持续降低能耗水平。

总之，要保障经营利润不会受到费用增长的挤压，有必要把有关人员组织起来进行课题改善，持续降低各项费用率水平。

【3、战略性支出保障】

为了保障企业可持续发展，在节流改善（降低外成本）过程中，要极力避免杀鸡取卵式的短期行为，即需要通过事前预算的方式，对诸如研发投入、设备投资、营销及品牌建设、员工福利和员工培养等战略性支出进行重点保障。比如，为了促进员工成长，就需要基于《年度教育训练计划》来预算和使用费用。又比如，为了展开营销和品牌建设活动，就需要基于《年度营销和品牌建设计划》来安排和使用费用。

但即便如此，也还要明确，花钱本身不能成为目标，要基于战略项目或具体任务对费用进行预算和使用监控，提高费用使用效率。也就是说，在决定和实施战略性支出的过程中，有必要进行投入产出分析。尽量做到少花钱，多办事，说的就是这个道理。

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