1

战略管理过程的闭环流程是：战略诊断－战略分析－战略选择－战略实施－战略检验－战略修订。

 

企业战略的四个层次，如果把它画成金字塔的图形，由下而上是：

一、职能战略：职能部门的战略；

二、业务战略：业务单元的竞争战略；

三、公司战略：多元化战略；

四、制度战略：如何解决企业的社会合法性问题。

 

公司的一体化战略可以从纵向、横向两个维度去理解。从纵向看，有前向一体化、后向一体的概念。前向一体化，即是往下游方向走，即是往销售系统、客户端的方向走。相反，后向一体化，即是往上游方向走，即是往原材料、零部件等供应商方向走。从横向看，是水平一体化战略，即是从竞争对手来看，即是从同行业来看。

对于公司一体化战略的理解，也可以简单理解为产业链战略。

 

任何行业的竞争，其本质都是资本的竞争。

 

企业战略做势能，执行力做动能。

 

企业在做战略规划的时候，必须基于动态进行考虑，那就是竞争的动态。更高的境界是，它抛开了动态的竞争，对自身的能力及可持续发展的能力进行慎独性的反思。

 

战略制定，要由上而下；战术制定，要由下而上。

 

很多时候，企业在制定战略的时候，对竞争对手的关注高于对消费者价值的关注。这违反了战略制定的原本性原则。虽然我们有时候对竞争对手的关注无形中也实现了对消费者价值的关注。

 

我们战略管理的终极目的是什么？那就是取得源源不断的胜利。

 

企业战略的形成有两种大体形式：一是计划前瞻性的，二是自生总结性的。前者属于前意识，后者属于后意识。

 

商业模式与战略，谁的范围更宽广一些？不少研究学者对此莫衷一是。我个人认为，商业模式要比战略范围小一些。战略是解决方向性的问题，商业模式是为了达到计划的方向而解决功能性的问题。所以战略对商业模式有所涵盖。

 

商业模式可以创新，而战略呢？战略要么调整，要么改变方向。

 

大企业与小企业赢利水平的一点比较。

大企业的优势是能够享受总体规模的效益，它未必在每个细分市场领域都具有最高的市场份额。而小企业如果能够在利基市场的基础上做好专业化，把红海变成蓝海，小企业也能够创造比大企业更高的赢利水平。

 

行业分散即是机遇，也是挑战。对于机遇而言，有利于形成你的品牌、产业集中度；对于挑战而言，为你品牌、产业集中度的形成增加了难度。

 

在作战略规划的过程中，我们真的很难把直觉与分析的方法完全分开。无论以往的历史还是在商业中，经常重大的决定都在一瞬之间完成。其实我们归纳于直觉的时候，我们已在分析的基础上进行。

 

我们在做企业战略规划的时候，我们会习惯审视核心竞争力方面。价值链分析（VCA）给我们对于核心竞争力的审视提供新的视角。价值链思想的核心思想是，对价格和成本是否具有着有竞争力塑造方面的持续关注。

 

伊顿公司：要懂得策划，今天做事是为了明天更好。因为未来是属于能在今天做出艰难决定的人。

 

企业核心竞争能力最强的是缔造行业标准，你能够成为行业的代名词，最弱的是你的成本优势。成本优势不能作为企业长期核心竞争力打造的主导方向。

一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做服务，四流企业做产品，五流企业做价格。

 

2

波特的五大竞争力模型，其理解的精髓是理解它的合力。

 

替代品的出现与否，不是你抗拒就可以无视它的存在的。如果你可以做到先知先觉，就可以获得更大的重生；如果你只能后知后觉，你就应该考虑如何去共生共存。

 

波特的竞争战略思想无在乎就是两种主导模式：一是进攻，二是防守。

波特的“五力竞争模式”目前是国内外企业在做企业战略规划之时常用的分析模式。供应商、买方的议价能力，很大程度上取决于他们的可选择性。如果他们的选择性越大，议价能力则越强；相反，如果他们的选择性越小，议价能力则越弱。潜在进入者、替代品，对于企业的竞争考量来说，重点关注的是竞争壁垒的构建，包含对技术发展态势的把握，核心竞争力的构建等。

 

波特竞争战略的维度，可以给我们在如下的方面，结合企业制定战略的差异提供方向性的思维工具：专业化程度、品牌、促销政策、渠道模式、产品质量、技术优势、产业链垂直一体化程度、成本优势、服务能力、价格策略、资本运营能力、业务单元的位置能力、政府资源的整合能力。

 

产业与行业有什么区别？产业的范畴应该大于行业。两者相比较而言，产业是纵向性的，行业是横向性的。

波特在《竞争战略》中给“行业”的定义是：由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合。

波特认为，进入者的威胁需要考虑的关健要素有：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、分销渠道的获取、与规模无关的成本劣势、政府政策、预期的对手报复行为、制止进入价格、进入壁垒的特征、经验和规模作为进入壁垒。

 

波特在竞争对手分析框架中，提出了四个维度观念：1、企业的未来目标是什么；2、企业为了实现未来的目标，当前的战略考虑是什么；3、基于市场竞争中已存在的状况及可能发生的状况的种种假设；4、企业面临市场竞争的环境应具备什么样的应付能力的考量。

这四个分析维度并非完全独立的，而是相互交叉又具有一定的相对独立性。 这个分析框架，如果我们用“四维空间”去理解，应该会比较容易接受些。

 

波特认为：分散型行业的基本结构决定了任何一家企业试图独领风骚都是痴心妄想，除非行业结构发生了彻底改变。企业试图在分散型行业中占据压倒性优势，往往是自取灭亡。

波特的论断告诉我们，这是分散型行业的本质与规律。我们不能把发展结构尚不成熟的行业都看成是分散型行业。这样就会给我们极大错误的引导。

 

3

弗雷德.R.戴维的战略管理的核心要点：竞争优势、战略制定者、愿景和使命，外部机会与威胁、内部优势与劣势、长期目标、战略、年度目标和政策。

 

弗雷德.R.载维的战略管理思想框架：

一、战略制定阶段

（一）企业愿景与使命

（二）外部分析（EFE）

（三）内部分析（IFE）

（四）行动中的战略

1、一体化战略

2、加强战略

3、多元化战略

（1）相关多元化；（2）不相关多元化

4、防御型战略

（1）收缩；（2）剥离；（3）清算

（五）战略分析与选择

1、转入阶段

2、匹配阶段（SWOT、SPACE、BCG、IE、GSM）

3、决策阶段（QSPM）

二、战略实施阶段

（一）管理与运营

（二）营销、财务、研发与管理信息系统

三、战略评价阶段：战略评价与控制

 

4

德鲁克：近年来，“企业战略”已经成为“流行”的词汇，有关的著作更是不计其数。然而，我还未看到过任何一本有关企业家战略的著述。

也只有德鲁克敢这么说，没有看过任何一本有关企业家战略的书籍，而提出有关企业家战略的思想。

其实任何理论的产生，大致可以分为二种途径：一是总结得出来的，从阅读、经历中总结得出；二是前瞻悟出，这就有点天才成分了。德鲁克应该属于后者。

其实任何人都可以产生自己的理论，不过至少你要自圆其说。

德鲁克认为的企业家战略包括以下4种：

1、孤注一掷；

2、攻其软肋；

3、生态利基（指蕴涵丰富市场机会但规模不大，别人不做的产品或服务市场，小而专的市场、特定市场）；

4、产品或服务的革新。

 

5

以赛亚.伯林的刺猬理念告诉我们其中的一个道理是，哪个项目应该重点做好。柯林斯说：“最有效的投资战略是高度集中于适合你的领域。”

 

柯林斯在撰写《从优秀到卓越》这本书的时候，从2000多页采访卓越公司的记录中发现，“竞争战略”没有出现在被访者的语言中。“但是他们从来不使用被动的语气，从来不从反击其他公司的角度来定义他们的策略。他们的谈话只关注他们试图去创造什么，以及在卓越的绝对标准下如何去创造。”

中国有句俗话，叫“人比人，气死人”。优秀的人与卓越的公司，从来都是以审视自己的内心为出发，来实现自己的价值与梦想，怀着谦逊的精神与顽强的意志力，默默做着自己喜欢做的事情，从不力图去比较，去争辩，想方设法把别人打败。

少说话，多做事。

任何卓越的人或公司，内心都是一贯平静的，他们都会本能地拒绝恐惧，哪怕个人或公司面临有多大的困境。

恐惧往往容易让人迷失方向。

 

6

儒梅尔特的战略类别与经营绩效的“曲线关系”解读：

1、相关同心多元化企业，利润最高、风险最低；

2、单一业务企业、非相关多元化企业，利润最低、风险最高；

3、主导业务企业、相关关联多元化企业，利润、风险都居中间水平；

4、相比于利润率，风险是相对的；

5、相关同心多元化企业风险与利润处于最优的位置。